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前田ヒロ
僕が「AIの最初の数マイル」と呼んでいる領域がある。この3年間、僕たちの業界でも一番熱いと言われている領域だ。半導体をつくるための材料を生み出す化学メーカー。AIが学習するデータを蓄えるフラッシュメモリの会社。いわば、知能の原材料だ。そして、この原材料の領域で、日本は強い。
そして、その先に位置するのが「2マイル目」、ファウンデーションモデルだ。AnthropicのClaude、OpenAIのChatGPT、GoogleのGemini。知能を動かすエンジンたちだ。
これらの会社の成長スピードと規模は、これまでのどんなソフトウェア企業も到達したことのないレベルにある。最近では、こうした会社があまりに強くなりすぎて、それ以外のものはもう大して意味を持たなくなるんじゃないか、という声すら聞こえてくる。
この2つの領域、原材料とエンジンの両方に対する需要は、指数関数的に伸び続けている。速いイノベーション、速い需要、速い進化。この流れは、間違いなく止まらない。
ここ数週間、僕はアメリカにいた。現地で交わした会話のなかで見えてきたこと、そこから考えたことを、共有したい。
一番大事な「マイル」でも、僕が一番気にかけているのは別の場所だ。僕はそれを「AIのラストワンマイル（The Last Mile of AI）」と呼んでいる。
ラストワンマイルとは、テクノロジーが現実の世界と出会う場所。実在する業界、実在する顧客、実在する課題に対して、知能が適用される場所。ここにこそ、とてつもなく大きな価値が生まれると僕は考えている。
この領域は、ローカルであること、顧客の近くにいることが、決定的に効いてくる。知能とソフトウェアの世界は、これまで海外企業に支配されてきた。でも、ラストワンマイルはまったく別のゲームだ。ここには日本の構造的な強みが存在する。
その強みは、仕事そのものの性質から来ている。ラストワンマイルで勝負を分けるのは、国境を越えて持ち運べないものだ。特定の業界の慣習やプロセス、規制の細部、言語、そして何より、長い年月をかけて積み上げてきた信頼関係。これらはすべて、日本の企業がすでに持っている。既存企業も、スタートアップも。だからラストワンマイルは、その土地を知る者が強い。世界中どこでも、そうだ。ならば日本では、日本のプレイヤーが強いし、強くあってほしい。
たとえエンジンがどこで作られようと、その知能を自分たちがよく知る業界、顧客に届ける部分でこそ、僕たちは輝けると信じている。
このラストワンマイルは、いろんな形で届けられる。SaaSはその有力な一つだが、それだけじゃない。コンサルティングやSIerのようなサービス、ロボティクスやデバイス。これから先は、その組み合わせになっていくだろう。
この「AIのラストワンマイル」について、今回の旅で特に強く感じたことが、5つある。
トークンの流れ1つ目は、アメリカの起業家や投資家たちと話すなかで繰り返し出てきた、この問いだ。
「自分のプロダクトやサービスは、トークンの流れの中でどこに位置しているのか」
トークンが増えれば、自分が売っているプロダクトへの需要も増えるのか。それはつまり、自分のプロダクトを使うほど、顧客がより多くのトークンを使うか、ということだ。これが、ビジネスを評価するレンズになりつつある。
SnowflakeやDatabricksを思い浮かべてみてほしい。トークンが増えればデータが増え、データが増えれば、プロダクトへの依存が深まる。Datadogも同じだ。トークンの出力を観測する必要が高まるほど、需要が増える。CursorやSlackのポジションも興味深い。人がAIエージェントに指示を出し、ともに働くための入り口になっている。エージェントが使われるほど、その入り口の価値は上がっていく。
だから、ラストワンマイルで答えを出すべき問いは、この3つだ。
「自分たちは、より多くのトークンの利用を可能にしているか」
「トークンの使われ方を握っているか」
「トークンが増えることが、そのまま自分たちのプロダクトへの需要を引き上げるのか」
もし、この3つすべてに対する答えが「ノー」だとしたら。一度じっくり向き合う価値があると思う。ビジネスが成立しないという意味じゃない。ただ、市場で一番強い追い風には乗れていない、ということだ。
任される、という資産2つ目は、1つ目とは少し角度が違う。トークンの流れがビジネスの「追い風」の話なら、こちらは「そもそも、誰がその仕事を任されるのか」という話だ。
知能は、これからどんどん「余っていく」。モデルは賢くなり続け、その値段は下がり続ける。賢いだけなら、もうすぐ誰でも手に入る。
では、何が余らないのか。何が、最後まで希少であり続けるのか。
それが、「任される」ことだと思う。
どれだけ優秀なAIがあっても、銀行はクリティカルな業務を、外から来たモデルにいきなり触らせない。病院も、患者のデータを簡単には外に預けない。極論、その判断が間違っていたとき、誰が顧客の前に立つのか。誰が責任を取るのか。
ここで問われているのは、賢さじゃない。やはり長く築いた信頼と、「最後は自分が責任を取る」という覚悟だ。
賢さは、お金とデータと計算資源があれば、ある程度は買える。でも、信頼と覚悟は、買えない。顧客と向き合い続けた年月の中でしか、生まれてこない。
買えないものは、積み上げる。「任される」という資産こそ、ラストワンマイルを担う企業が積み上げるべきものだ。
フォワード・デプロイド3つ目は、「フォワード・デプロイド」だ。フォワード・デプロイド・エンジニア（FDE）という言葉は、もう聞き飽きているかもしれない。でも、顧客の近くにいることの価値が、かつてないほど高まっている。これは、ソフトウェアで勝つための数少ない道の一つだと感じている。
業界や国には固有のルール、慣習、プロセスがあるが、それだけじゃない。顧客ごとに、もっとローカルな文脈がある。ソフトウェアそのものがコモディティ化していくなかで、この文脈を捉えられるかどうかが、勝負を分ける。
ラストワンマイルでAIが本当に役立つには、モデルが賢くなるだけでは足りない。それは、4つのものが噛み合って、初めて動き出す。技術、その業界やその顧客にしかない知識、現場の業務プロセス、そして届けたあとの伴走。モデルは、このうちのたった1つでしかない。残りの3つは、テクノロジーのスピードではなく、組織のスピードでしか動かない。
しかも、知能の層は常に揺れ動いている。できることは変わり続ける。昨日まで動いていたものが、突然壊れることもある。だからこそ、AIの世界では、売った「後」にこそ重みがかかる。カスタマーサクセスは、終わりのない旅になる。プロダクト、エンジニアリング、カスタマーサクセス。この3つが、これまでになく密に絡み合っていく。
技術、知識、プロセス、そして伴走。これらを束ね続けられるチームこそが、強い。そして、その統合と運用は、顧客との関係が続く限り終わらない。終わらないからこそ、簡単には真似できない。ここにこそ、ラストワンマイルの本当の参入障壁が生まれると、僕は思っている。
戦時モード4つ目は、「戦時モード」だ。この旅で話した多くの起業家が、「自分たちは、戦時下(War Time)にいる」と話していた。「War Room」という会議室を構える企業まであった。
速く動くこと、ときに何かを壊しながら進むことが、デフォルトのスピードになっている。減速はないし、ゴールテープもない。ある会社では、全員が朝5時に出社して、夜9時まで働く。土曜は休みだけど、日曜にはミーティングやリモートワークが走っている。「勝つためには必要なんだ」と言う。別の会社を夕方訪ねたら、みんなオフィスで「夕飯のデリバリーを何にするか」話しはじめていた。ここからまたハッスルするための、腹ごしらえだ。
AIは、人をより速く動かす。同時に、会社どうしの競争を、いっそう激しくしている。そして、チャンスもまた、はるかに速く大きくなっている。
戦時モードでは、計画の更新頻度が一気に上がる。四半期や半期のOKRを掲げて、その通りに走り切る。これまで当たり前だったこのリズムが、もう通用しなくなっている。立てた目標が、達成するころには的外れになっていることすらある。
何人もの起業家が、まさにここで苦労していると話してくれた。ある起業家は、プロダクトのロードマップを毎週見直していると言っていた。競争と技術のダイナミクスが変われば、自分たちもそれに合わせて変わらなければならない。プロダクトチームも、セールスチームも、マーケティングチームも、全員が「計画はいつでも変わりうる」「もう、以前とは違う局面にいる」という前提を、当たり前のものとして受け入れていなければならない。
僕らはまだ1%そして5つ目。これは感じたことというより、確信に近い。旅のあいだ、ずっと頭にあったこと。僕らはまだ、AIのラストワンマイルでできることの、ほんの1%の地点にいる。ファウンデーションモデル、つまり知能の層は、これからもっと賢く、もっと有能になっていく。それが、ラストワンマイルの可能性をどんどん広げる。ロボティクスやハードウェアも進化する。僕らにできることはもっと増える。労働の世界の課題を、より直接的に解いていけるようになる。
この変化の全体像を掴みきれているとは到底言えない。何が起きるのか、どこまでいけるのか、わからないことだらけだ。でも、だからこそ、ここから先に待っているものに、僕はとにかくワクワクしている。
もし、このラストワンマイルに挑もうとしている起業家がいたら、ぜひ僕に連絡してほしい。まずは、これからの可能性を話したい。その先に、一緒に走る道へと繋がれば、嬉しい。
(記事の編集してくれたkobajenneに感謝)
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僕には、毎日必ず開くアプリがある。メールでもSlackでもない。自分で作った自分専用のToDoアプリだ。
完全に自分のために、自分の使い方に合わせて作った。そうやって自分で作ってみる体験は、得られるものがとにかく多い。少なくとも、毎日使う道具を自分の手でチューニングできるようになるだけで、生産性は確実に上がる。これは最低限保証されているリターンだ。
先に言っておく。「自分のためだけのToDoアプリを、一度自分の手で作ってみてほしい」。これが、この投稿で伝えたいことだ。
なぜ、わざわざ自分で作ろうと思ったのかストレスを感じるポイントは「ToDoアプリがどうもしっくりこない」ということだった。
世に出ているアプリは、ほとんど試したと思う。有名なものも、マイナーなものも。でも、どうにも自分の手に馴染まない。僕は、極力マウスを使わずに、キーボードだけでインプット作業を完結させたい人間だ。期日を設定する、優先順位を変える、検索する、リンクを開く……全部ショートカットでやりたい。
最終的には、ただのマークダウンエディタにToDoをだらだら書き連ねる、という地味なスタイルに落ち着いていた。でもやっぱり完璧じゃなくて。毎日使うものだからこそ、UIはシンプルで、ミニマルで、無駄がないほうがいいし、スマホでもサッと書き留めたい。
そんな小さな不満を解消すべく、とりあえず自分で作ってみることにした。
AIコーディングへの、いちばん優しい入り口とくにToDoアプリのような「シングルプレイヤー」なアプリは、他のAPIと連携する必要もなければ、複数ユーザーのパーミッションを設計する必要もない。自分のためだけに、自分の好きなものを、自分のペースで作ればいい。
だからこそ、AIコーディングへの一歩を踏み出すきっかけとして、自分だけのToDoアプリを作ることをすべての人に勧めたい。
作っていくなかで、ソフトウェアがどう動くのか、データ構造とは何か、データベースには何が得意で何が苦手なのか、そういう基礎知識が理解できるようになる。SQLiteとPostgreSQLの違い。ホスティングサービスの選択肢。Next.jsかPythonか。どの処理にどれだけ計算リソースを使うべきか。
僕は、アプリの動きをとにかく“サクサク”動くよう保ちたかったから、一つひとつの小さな判断が、不思議と楽しかった。
ソフトウェアが、アートに見えてきた作ってみて、一番意外だった変化。それは、他のソフトウェアが急にアートのように見えてきたということ。
Notionの検索がどれだけ考え抜かれているか。Superhumanの“Command+K”で、メニューを自在に操れる設計の美しさ。Cursorのプラグインによってマークダウンをほんの少しだけ綺麗に見せてくれるあの気遣い。
以前の僕は、そうしたディテールを無意識に消費していた。でも今は、一つひとつの挙動の裏に「これを作った人の意図」を感じる。なぜこの位置にこのボタンを置いたのか。なぜここは、あえてキーボードショートカットを用意しているのか。その裏側にある思考を想像して、僕は勝手に感動してしまう。
ソフトウェアを作ることが、いつのまにか僕の趣味になった。いいUXを見つけるのが、今の僕の楽しみになった。世界中のアプリが、インスピレーションの宝庫に見えてきた。
自分の脳の「使い方」を、もう一度見直すもう一つ、予想していなかった効果がある。
ToDoアプリを自分で設計するということは、自分の脳がどうやって情報を整理し、記憶し、次の行動を選んでいるのかを、真剣に考えるということだった。
どういう粒度でタスクを書くと、未来の自分は迷わないだろう？ どんなコンテクストがあれば、サッと動けるだろう？ 毎日の振り返りに、本当に必要な情報は何だろう？
僕はこの問いを自分に投げかけながら、アプリを作り続けた。そしてアプリが一歩ずつ形になるたびに、自分の仕事の仕方そのものが、少しずつアップデートされていく感覚があった。
そもそも、僕たちは「効率化ツール」を使っているつもりで、実はツールのほうに自分の思考を合わせてしまっているのかもしれない。自分で作るということは、その主従関係をもう一度、自分の手に取り戻すということだ。
ソースコードを、あえて公開しない理由僕がどんなものを作ったかというと、ここからデモ動画で確認できるので、ぜひ見てみてほしい。（自分的には結構こだわりぬいて作った…！）
それでだ。このアプリのソースコードをGitHubで公開しようかなとも思ったけれど、公開しないことにした。理由はひとつで、この体験そのものを、みんなにも味わってほしいと思ったから。
完成された誰かのコードをベースにしてしまうと、「自分で考える」という一番の面白みがごっそり奪われてしまう。最初の設計をどうするか悩む時間。動かなくて頭を抱える夜。「あ、こうすればいいのか」と腑に落ちる瞬間。あの全部が、自分で作ることのいちばんの報酬だ。
僕の正解は、僕の使い方にしかフィットしない。自分の正解は、自分自身が手を動かして、つまずきながら見つけるしかない。だから、僕のコードは自分の手元にだけ置いておくことにした。
たぶん他の人にとってはものすごく使いにくいアプリかもしれない。これは自分にとっての正解を形にした“アート”だからね。
(記事の編集してくれたkobajenneに感謝)
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あなたの会社もこんなことを考えていないだろうか──どうすれば、自社をAI企業として再ポジショニングできるか、と。
プロダクトにAIを組み込んだ。「AI企業」としてAIエージェントで勝負した。ウェブサイトのコピーも書き直した。発表もした。でも、投資家の反応はどこか薄い。ユーザーの熱量も期待したほどではない。「何かが足りない」のは分かっているけれど、それが何なのかが言語化できない。
同じ「AI」を掲げているのに、なぜあの会社は、信じてもらえるのか。なぜ自分たちはそうじゃないのか。僕が今考えている答えは、「人間に信じてもらえるかどうか」だ。ウェブサイトにAIと書いても、誰も振り向かない時代になった。「AI-Firstプロダクト」すら、もはや差別化の言葉じゃない。
では、何が『信じてもらえる』ナラティブをつくるのか。今日は、その問いを一緒に考えたい。
「やっている感」は、通用しない自分たちがやってきたことは、マーケットが見抜いてしまっているのかもしれない──
既存の機能にAIを組み込んで「AI-powered」と打ち出したが、それがビジネスにどんなインパクトをもたらしたのか、まだ数字で語れていない。AIエージェントを発表したが、利用データも顧客の成果も示せない。投資家向けプレゼンではAIを語るが、プロダクトのアーキテクチャもチーム構成もロードマップも2年前と同じ……
そこには、動かなければならないプレッシャーがあった。だから動いた。それは間違いじゃない。
でも、マーケットはすでに「抗体」を持っている。表面的なAIの主張は、プラスになるどころか、信頼を静かに削っていく。マーケットは、想像以上に賢い。
AIが進化した先に、あなたのプロダクトはどうなるか?AIが進化すればするほど、自分たちのプロダクトは強くなるのか。それとも、代替されるのか。
あなたは、この問いにどう答えるだろうか。その答えがストーリーとなり、ナラティブの核になる。
AIが進化し続けたとき、自身のプロダクトはバリューチェーンのどこに位置するのか。理想は、LLMの進化とAIの普及によって、自社プロダクトの価値が高くなり、利用を増やす構造になっていることだ。
SnowflakeのCEO Sridhar Ramaswamyは、そのロジックを明確に語っている。LLMが進化するほどデータ量は増え、アクセス需要が高まる。つまり、AIが普及すればするほど、Snowflakeの利用も増える。「データのガバナンスと分析のプラットフォーム」から「AIネイティブなアプリケーションとワークフローを構築・実行するプラットフォーム」へのビジョンは、その構造的なロジックの上に立っている。
Figmaは、少し異なるアプローチを取った。自社プロダクトがClaudeと連携することを発表し、FigmaがAIに向かって走っている姿勢を鮮明にしたのだ。FigmaとClaudeの間には多くのシナジーがあることを示し、さらにAIモデルをプロダクトに組み込み続けることで、Figmaのツールをより強力にしていくと宣言した。このClaude連携の発表は、Figmaが市場予想を上回る業績、NRRの向上、営業利益率の改善を発表したタイミングと重なっている。
どちらの企業も「AIを使っています」とだけ言っているのではなく、AIの進化が自社の成長につながる、構造的なロジックを示している。それが、信じてもらえるナラティブの正体だ。
それでも、数字はすべてだ「数字を出せ」と言われるのはわかっている。でも、何の数字を、どのレベルで示せばいいのかが、実はまだ誰にもわかっていない。
ただ、一つだけ確かなことがある。成長の再加速、突出した収益性。これ以上に強いナラティブはない。Figma、Snowflake、Shopify、Palantirのように成長の再加速やマージンの改善を実現した企業は、相対的に良いマルチプルで評価されている。
でもここには、AI時代における「良い数字」のベンチマークが、まだ定まっていないという問題がある。Rule of 40、NRR、Gross Margin──従来のSaaS指標は、AIがコスト構造と成長カーブを同時に変える世界では、再解釈が必要になるだろう。
Palantirは、興味深い事例だ。売上$4.4B超でRule of 40スコアが127。異例な数字だ。でも、これが新しいベンチマークなのか、それとも唯一無二のアノマリーなのか? 僕は後者だと思っている。つまり、Palantirをベンチマークにしても、自社の文脈では意味をなさない可能性が高い。
だから問いはシンプルになる。自社のピアセットはどこか。そこと比べて、速く成長し、効率的に動けているか。
最高のAIナラティブとは、結局のところ「期待を超える数字」なのだ。
社内でのAI活用は、強烈なシグナルになるチームにAIを使えと言っている。でも、自分自身はどうだろうか。
投資家がかなり敏感に反応するのに、自分が意外と見落としてしまうポイントがある。それは、創業者やCEO自身が、AIとどう向き合っているか、だ。
“We don’t just sell AI. We run on it.”
（AIを売るだけでなく、自分たちがAIで動いている）
この姿勢を体現しているのがShopifyのCEOだ。彼はこれまで以上にコードをコミットしているという。社内メモにはこう書かれている。
“Reflexive AI usage is now a baseline expectation at Shopify.”
（AIを反射的に使うことが、Shopifyにおける基本的な期待値になった）
追加の人員を要求する前にAIでできない理由を証明すること。AI活用能力が人事評価と採用の判断基準に組み込まれたこと。プロダクトデザイナーはすべてのプロトタイプにAIツールを使うこと。彼はこれを、生存のための必須条件と位置づけている。
PLほど直接的なシグナルではないかもしれない。でも、企業の「本気度」をマーケットに伝えるシグナルとしては、強力だ。
すべてが同じ方向を指しているか数字は出している。ストーリーも語っている。社内でのAI活用も進めている。でも、それらが一つの方向を向いているか、と問われると、自信を持って答えられない。
信頼されるAIナラティブとは、数字、プロダクトストーリー、顧客の成果、社内のAI活用、組織の意思決定──すべてが同じ方向を向いている状態のことだ。一つでも欠けていたり、矛盾していたりすると、マーケットは敏感に反応する。AIの追い風を語ることと、証明することは別だ。現実がナラティブと一致していなければ、すぐに見抜かれる。
今、あなたはこの問いにどう答えるだろう：
- 成長率と効率性の指標は、AIストーリーを裏付けているか？
- AIのバリューチェーンにおける自社のポジションと、AIの進化がなぜ自社にとってプラスなのかを語れるか？
- それを証明する、リアルな顧客の成果があるか？
- 社内の行動は、マーケットに語っていることと一致しているか？
AIナラティブの競争で勝つのは、最も高度なAIを持つ企業ではない。ストーリーに一貫性があり、あらゆるレイヤーでエビデンスに裏打ちされている企業だと考える。
完璧な答えはまだ僕にもない。ただ、一つだけ確信していることがある。
AIの波に乗ろうとするあまり、自社の数字から目を背け、ストーリーの綻びに気づかないふりをしながら「AI企業」を演じ続けることは、いつか必ず限界を迎える。
数字とストーリーと行動で、本気度を証明し続ける企業だけが、最終的に市場の信頼を勝ち取る。
このテーマについて一緒にディスカッションしたい起業家がいれば、ぜひ連絡してほしい。
（記事の編集してくれたkobajenneに感謝）
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かつてのプレイブックはもっとシンプルだった。オンプレミスからクラウドへの移行期、やるべきことは比較的明確だった。優れたUIを作り、マルチテナンシーのアーキテクチャを活かし、継続的な改善ができるチームを組み、Go-to-Marketを実行する。このやり方が通用した時代があった。でも今は違う。求められるものが圧倒的に増えている。
では、どう変わったのか。
より複雑な問題を解けシンプルなUIや、スプレッドシートで代替できるプロダクトは、ビジネスではない。それはただの機能だ。
自分たちはツールなのか、それともソリューションなのか ──
その答えは「ソリューション」一択であるべきだ。
製薬業界の規制の複雑さや、ヘルスケア領域における多職種間の連携のように、深い業界知識を必要とするもの。患者ケアのように保険、法規制、医師との連携を横断的にオーケストレーションしなければならないもの。建設プロジェクトマネジメントのように、ゼネコン、サブコン、検査官、資材サプライヤーを一つにまとめるもの。この世界には、多種多様な「複雑さ」が存在する。
単純なメモアプリや汎用的なプロジェクト管理ツールでは、ディフェンシブなビジネスを維持することは難しい。問題が本質的に複雑であればあるほど、ポジションは強固になる。
ハイバリューなワークフローに入り込め「顧客のワークフローに組み込まれろ」というのは、エンタープライズソフトウェアの鉄則だ。これは正しい。ただこれからは、もう一段階深く踏み込む必要がある。
狙うべきは、ハイバリューなワークフローだ。そのワークフローが止まったら事業の継続そのものが危うくなるようなもの。関わる人や部署が多ければ多いほど、ソフトウェアを引き剥がすことが難しくなる。部門横断的なプロセスにプロダクトが組み込まれれば、スイッチングコストは自然と高まる。
複数部門の承認が必要な支払い処理ワークフローを考えてみよう。契約との照合、営業トランザクションとの検証が求められる。もしシステムが落ちたら、支払いが止まる。このくらいのクリティカリティが必要だ。
そして、顧客ごとにユニークなデータ（ほかのどこにも存在しないデータ）を扱っているなら、あなたのシステムは自然と「権威あるSystem of Record」になっていく。
権威あるSystem of Recordであれ強いソフトウェアビジネスは、System of Recordからはじまる。組織が「なくては回らない」と感じる基盤だ。ただ、単なる記録や保管庫ではなく、「権威あるSystem of Record」になってやっとスタート地点に立てる。
- 情報の相互依存性：データ同士が複雑に結びついていて、ほかの場所での再現・維持が困難であること。
- 蓄積による価値：今日のデータだけでなく、何年にもわたって蓄積された取引や関係性が、履歴・トレンド・組織の記憶を形成する。現行データだけを移行しても、この価値は再現できない。
- ビジネスロジックの埋め込み： 重要な答えを得るために、そのシステムを通すしか方法がない状態。ここまでくれば、深いロックインが完成している。
Workdayは、まさにこれを大規模に実証している。7,500万人以上のユーザーが年間1兆件以上のトランザクションを処理し、プラットフォームには何年にもわたる従業員の履歴が蓄積されている。この蓄積されたデータが予測、コンプライアンスレポート、監査証跡を可能にしている。
さらに重要なのは、これらすべての情報が一つのプラットフォーム上で相互連携していること。人事データと財務データ、給与と福利厚生、スキルとパフォーマンス評価 ── 独立したシステムではなく、統合されたプラットフォーム内で結びついている。ある部門での変更がほかの部門のワークフローに自動的に反映される。この相互連携こそが、単なるデータの蓄積を超えた、「権威あるSystem of Record」を形成している。
ソフトウェアの「外」に価値を作れディフェンシビリティは、ソフトウェアだけでは築けない。コードの外側にある価値がますます重要になっている。
- プロフェッショナルサービスとカスタマイズ：PalantirのForward Deployed Engineers（FDE）のように、顧客の現場に入り込んで、一社一社に合わせたソリューションを構築するアプローチ。
- ネットワーク効果：ユーザー同士が互いに価値を生み出す仕組み。支払う側と受け取る側の両者がプラットフォームに参加することで利用価値が高まるRampや、サプライヤーとバイヤーをマッチングするInfomartやMonotaROに代表されるマーケットプレイスの構造が、まさにこのネットワーク効果の例だ。
- Embedded Fintech： ソフトウェアの上にペイメントや金融サービスを重ねる。hacomono、SUPER STUDIO、アトミックソフトウェアのように、プラットフォーム内で取引を完結させ、そのトランザクションデータをBI、意思決定、顧客インサイトに結びつけることで、ソフトウェアだけでは生み出せない価値レイヤーを構築している。
共通するのは、テクノロジーだけに依存しないMoatを築くということだ。
情報の流れを制す情報の流れにおいて、上流にいるかどうかが圧倒的なポジショニングを築く。
流れの真ん中にいれば、情報の入力を制御している上流のプレイヤーに簡単に置き換えられてしまうかもしれない。データが生まれるその瞬間を押さえにいけるかどうかが、分かれ目になる。
これはセールステクノロジーの領域でよく見られる。たとえば、Sequoia Capitalから資金調達を行なったDay AIは、単に会話を録音しているわけではない。CRM、ディールトラッキング、フォーキャスティングの元となる「生のインプット」を押さえている。最初のデータキャプチャを制することで、その先にあるワークフローやシステムの中核を獲得する権利を得ているのだ。
ヘルスケアでも同じロジックが働いている。米Abridge社のように、AIが医師と患者の会話を書き起こし構造化することで、臨床データをその発生源で押さえている。そのデータは診療記録、保険請求コード、治療計画へと流れていく。いったん上流を押さえれば、そこから臨床システムの中核へと拡張していくのは、自然な流れだ。
まだ「権威あるSystem of Record」を持っていないならば、データの入力を制することは、最も効果的な道の一つだと思う。
エンドツーエンドのソリューションを目指せ持続的なディフェンシビリティのためには、エンドツーエンドのソリューションが求められる。他社のソフトウェアや外部システムに依存しながらソリューションを完成させれば、それは将来の脆弱性を抱えることに繋がる。
この時代の「問題をエンドツーエンドで解く」とは、エージェンティックな機能を組み込むこと。たとえばコーディングツールの領域では、CursorやReplitなどがすでにノンエージェンティックとエージェンティックのワークフローが一つのソリューションに統合されつつある。
カスタマーサポート領域でも、IntercomのFin AI Agentがヘルプデスクと連携して複雑なクエリを自律解決しているし、Decagonは、自然言語でワークフローを定義して、返金処理やチケット同期などのアクションまでも自動実行できるようになっている。
近い将来、ほぼすべてのビジネスソフトウェアが、エージェンティックなコンポーネントを必要とするときがくるのだと思う。
そして今、アプリケーションスタックに新しいレイヤーが生まれつつある。これを「Agentic Layer」と呼ぶ人もいれば、「System of Intelligence」と呼ぶ人もいる。名前は何であれ、System of Recordの上に位置し、明確な事業機会を表している。
このスタックの複数のレイヤーをカバーすることには、大きな利点がある。ユーザーにより近くなるし、他社のSystem of Recordの上に座ることだってできる。そして、顧客の課題を解決するためのカバー領域が広がり、より多くの価値を提供できるようになる。
経営の基盤は、むしろ今こそ重要になるAIは個人だけでなく、組織を増幅させる。 個人の開発者やオペレーターが、AIツールを使うことで10〜20倍の生産性を発揮している。では、それが組織全体に適用されたらどうなるか……。複利効果は計り知れない。
ただし、引き続き強い組織やカルチャーは必要だ。AIはマルチプライヤーであり、マルチプライヤーは掛け合わせる対象が強くなければ意味がない。強いカルチャー、高いパフォーマンスと士気と適応力を持つ組織、卓越したディストリビューション、セールス、カスタマーサクセス。これらは過去の遺物ではない。新しいツールからどれだけのレバレッジを引き出せるかを決める、まさにその基盤なのだ。
そして、この組織基盤自体が競争優位になる。AIの時代において、強い組織と弱い組織の差はこれまで以上に開いていく。同じAIツールを使っていても、組織の基盤が違えばアウトプットの質もスピードもまるで別物になる。
勝つのは、最も強い組織基盤を持ち、その優位性を長期にわたって複利で積み上げられる会社だ。
戦略は進化し続ける強いソフトウェアビジネスを構築するためのハードルは、かつてないほど高くなっている。複雑な問題を解き、ハイバリューなワークフローに入り込み、権威あるSystem of Recordになり、ソフトウェアの外に価値を作り、情報の流れを制し、エンドツーエンドのソリューションを提供し、そのすべてを複利で積み上げられる組織を作る。
求められることは多いし、これからテクノロジーが進化するにつれて、さらに増えていくだろう。
しかし、逆もまた然り。ハードルを上げている同じ力が、これまでにないほど強力で、ディフェンシブルで、価値のあるビジネスを構築する機会を生み出している。より多くのことが求められるが、より多くのことを実現し、市場に届けることができる。
プレイブックはこれからも変わり続ける。それでも僕は、「顧客の課題をテクノロジーによってどう変えていくか」に常に寄り添い、戦略を適応させ続けるチームが最後は勝つのだと信じている。
だから、このフレームワークに「完成版」はない。あるのは、次のイテレーションだけなんだ。
最後に少し触れておこう「SaaSは死んだ」「SaaSは死んでいない」
これは今にはじまった議論じゃない。モメンタムが生まれるたびに議論が活発になったり、静かになったりを繰り返してきた。この議論が多くの人にとって「考えるきっかけ」を作っているとは思う。
ただ正直に言うと、僕にとって「SaaSか、AIネイティブか」という単純な区分は意味を持たない。（恐れず言うと….. I’m tired of this discussion）本当に問われているのは、強いソフトウェアを創るための戦略が、根本から変わったことだから。
だから僕は、どう前に進んでいくかを話したい。
Let’s Go Build.
（記事の編集してくれたkobajenneに感謝）
「思ったより大変だぞ」クラシル堀江CEOが語る10年間の経営クラシル創業者でCEOの堀江裕介さんをゲストに迎えた新エピソードを公開！
22歳で起業した当時の自分に伝えたいという本音からはじまるこのエピソード。ヤフー（現LINEヤフー）の子会社化の決断、そして「一度も心からホッとした瞬間がない」という経営者の現実を赤裸々に告白。 トップダウン経営で2週間での新規事業立ち上げ、失敗を恐れない組織文化の作り方、そして「目を背けたい課題に今日向き合え」という強烈なメッセージまで。スタートアップ経営者必聴の56分！
〈ハイライト〉* 22歳での起業と現在 * 起業家人生の哲学：「どうせ辛いならでかいことを」 * 風上に立つ事業ドメインの選び方 * ヤフー（現LINEヤフー）の子会社化の舞台裏と競争戦略 * 常に戦い続ける経営者のメンタリティ * 新規事業の決め方と撤退基準 * トップダウン経営とビジョンブックの威力 * 不都合な真実に向き合うための思考法
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ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝
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急速に進化するLLMが、私たちの仕事や経営の常識を大きく変えている今。
この急速な技術革新の時代において、戦略の構築、そしてプロダクト設計の考え方にどんな変化が起きているのか。
今回のポッドキャストエピソードでは、株式会社Gunosy、続いて
合同会社DMM.comでCTOを歴任し、現在は株式会社LayerXの代表取締役CTOとして活躍する松本勇気さんをお迎えしました。
松本さんは現在、「Ai Workforce」のプロダクト開発を主導し、生成AI技術の実用化とビジネス応用において先駆的な取り組みを展開しています。今回の対談では、LLM時代の差別化戦略、「第3世代のLLM-SaaS」の可能性、アプリケーションレイヤーの重要性について掘り下げました。
AIモデル自体がコモディティ化するなかでの、「賢くなりすぎない」経営の実践、さらには組織のアジリティを高めるための具体的な方法論など、示唆に富む見解が満載です。
AI時代のビジネス戦略と組織マネジメントを考えるすべての経営者、SaaS関係者必聴のエピソードです。
ハイライト Claude 3.7とGPT-4.5の違いと評価（00:00） * アプリケーションレイヤーが真の差別化要因となる理由（06:20） * LLMによって開拓できる広大な「ホワイトスペース」（08:55） * 第3世代のLLM SaaSの特徴と可能性（15:35） * 業務自動運転の5段階レベルとその未来像（21:20） * 経営者が自ら技術に触れることの重要性（28:45） * 組織のアジリティを高めるための言語化の重要性（31:45） * ビフォーAIとアフターAI（41:30） * Apple Podcastへのリンクはこちら * Spotify Podcastへのリンクはこちら * Youtube*へのリンクはこちら
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人間の人格を形作るのは、これまでにどれだけ多くの「難しい決断」を下してきたか、それに大きく左右されると思う。そして、その「決断の質」も同じくらい重要だ。より困難で、より深く考えた決断を積み重ねるほど、強い人格が作られていく。僕がこれまでに出会った「人格者」と呼ばれる人たちは、経営者やリーダーとして多くの人を引っ張っりながら、数多の難しい決断を経験してきていた。
その理由は、シンプルだ。
- 難しい決断が、その人の価値観を強化する
- 難しい決断が、学びの機会を与えてくれる
- 難しい決断が、新たな視点を広げ、他者への共感力を育む
では、僕たちはどのように難しい決断に向き合うべきなのだろうか？
難しい決断とは？そもそも、「難しい決断」とは何なのか？
僕が考える「難しい決断」とは、痛みを伴い、ときには自分を傷つける可能性がある選択だ。それは、自分ひとりの問題ではなく、複数の関係者が関わる場面で、全員を満足させる道が存在しない瞬間。多くの要因とトレードオフが絡んで、正解も明確な答えも見つからない場面。そんな時にこそ、僕たちは本当の意味で試される。
例えば、こんなシナリオを想像してみてほしい。
- パフォーマンスは高いけれど、カルチャーや組織に悪い影響を与えてしまっている役員を解雇すべきかどうか。
- 次の資金調達に向けた重要なマイルストーンに到達できる兆しが見えてきたなかで、どのタイミングでコスト削減を行なうべきか。削減のタイミングが早すぎると調達の確度が下がってしまうが、遅すぎれば倒産のリスクが高まる。
- 既存事業が頭打ちの状況だが、新規事業のアイデアはある。ただ、限りあるリソースをどこまで新規事業にかけるべきなのか。
どのシナリオもトレードオフがあり、どの道を選んでも誰かが苦しい状況に置かれてしまうだろう。
決断のためのヒント そんな難しい決断を迫られたとき、僕はこんなことを意識するようにしている。
- ビジョンを大切にすること
会社のビジョンは何か？そのビジョンを実現するために、どのようなアクションを取るべきなのか？特にスタートアップでは、ビジョンこそがすべての礎。人も資本も、そのビジョンに共感して集まってくる。だからこそ、リーダーはそのビジョンの実現に忠誠であるべきだ。 - 信頼を最大化すること
これは、全員を幸せにすることを意味するわけではない。ときには自分の決断で、誰かを失望させることもあるだろう。でも、ここで忘れてはならないのは、「決断をどう遂行するか」ということ。厳しい選択でも、透明性をもって進めることができれば、失われるかも知れなかった信頼を守れることだってある。「不要なサプライズ」は避けた方が良い。 - 自分を信じる
周囲の人は、それぞれ自分が正しいと思うことを語るだろう。その意見は参考にするべきだが、最終的な決断を下すのは自分だ。自分の直感を信じ、最も正しいと思える道を選ぶべきだ。なぜなら、その決断に一番コミットして、実行するのは自分自身なのだから。信念がなくては、そのエネルギーを注ぐことはできない。
どれも当たり前な話だけれど、「難しい決断」を迫られている場面では、多くの人の感情や思惑がぶつかり合うことが多く、自分自身の考えが揺らぎがちになる。そんな時のために、俯瞰して一緒に考えてくれる中立的なパートナーやアドバイザーがいれば、とても頼りになるだろう。
難しい決断に向かって走れ難しい決断を避けたり、逃げるという選択肢も、もちろん存在する。だけど、僕はあえて「逃げずに、その恐怖に向かって走ってほしい」と伝えたい。
なぜなら、その先にあるのは、あなた自身の成長とさらに強く磨かれた「人格」につながって行く道だから。
どちらにせよ、面倒なことというのは大抵の場合後からまた追いかけてくるもの。ならば、今のうちに立ち向かっておいた方が良いわけだ。
もし難しい決断を迫られたときは、今日この瞬間から堂々と前向きに、自分が信じるその道を進んでいこう。
（記事の編集してくれたkobajenneに感謝）
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これだけ多様性に富んだグローバルなネットワークを持っている彼は、稀有な存在だと思う。伊藤穰一さん、通称 Joi さん。
僕が日本のスタートアップシーンに興味を持つようになったきっかけも、シリコンバレーとの最初の繋がりを作ることができたのも、実は、そこに Joi さんの存在がありました。
Joi さんは、デジタルガレージの共同創業者であり、現在は千葉工業大学学長にも就任するなど多岐にわたって活動されていますが、僕にとっての Joi さんは、シリコンバレーと深いつながりを持つエンジェル投資家であり、人脈やテクノロジーについて多くの学びを与えてくれた恩師です。
今回のエピソードでは、グローバルなネットワークの築き方や AI について、そして「シリコンバレー」をテーマにお話ししました。
【ハイライト】
- Joiさんと出会ったきっかけ (00:00)
- リソースはストック型ではなくプル型である（01:34）
- 良いネットワーキングとは（04:15）
- 大人が「子供っぽい要素」を持つということ（05:35）
- AIは、Openが良いのかClosedが良いのか、そしてこれからのAIのモデルについて（08:26）
- LinekedIn創業者Reid Hoffmanとの出会いと、彼がなぜシリコンバレーで影響力があるのか（15:02）
- Microsoft CEOのSatya Nadella、Open AIのSam Altman、そしてSteve Jobsの奥さんについて（20:20）
- どうしたらJoiさんのようにグローバルなネットワークを作れるのか（24:40）
- Joiさん流「子育て・教育方針」（34:45）
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PayPay、一休、ZOZO、LINEヤフーなど日本を代表するプラットフォームの発展に大きく貢献されてきた小澤 隆生さん。これらのプラットフォームは、多くの人々に愛され、まさに日本のインターネットエコシステムを形成する基盤になっています。
小澤さんを迎えて今回お届けするポッドキャストでは、小澤さんご自身がこれまでの経験を通じて見出した「成功する経営者が共有する重要な特徴」について語っていただきました。
成功の要因とは何なのか。勝ち筋の見極め方、そして一兆円規模の企業を運営する経営者の視点とは。
野心的なビジョンを持ち、自らのビジネスをさらに成長させたいと考えている方々におすすめのエピソードです。
【ハイライト】
- 勝ち筋を理解するための「調べるコツ」（0:08）
- 楽天球団を作った時、なぜ居酒屋を調べたのか（2:43）
- 打ち出し角度は、なぜ重要なのか（4:35）
- 孫さんや三木谷さんに共通するヤバさ（11:10）
- 社長の大胆性を維持するために（15:55）
- 企業を急拡大させるために必要なのは、実は「新規性」ではない（17:40）
- 1,000億円の経営と1兆円の経営の違い（20:50）
- ポートフォリオ経営に必要なこと（22:50）
- 従業員数万人に伝達しやすい言葉の意識（24:25）
- ポートフォリオ経営に重要なゴールイメージ（30:00）
- 目線の上げかた（33:15）
- どんな会社を買収したいか（36:30）
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1996年、SaaSやクラウドという言葉がまだ存在せず、日本のエンタープライズ市場にパッケージソフトが浸透していくのもまだこれから……という時期に、ワークスアプリケーションズは誕生しました。
ワークスアプリケーションズは、パッケージソフトの普及に大きく貢献し、現在のSaaS市場の誕生、そして業界全体の成長加速を促す存在となりました。
今回のポッドキャストでは、創業したワークスアプリケーションズを売上高500億円を超える企業に成長させ、同社退任後は HR共創プラットフォームを展開する「パトスロゴス」を起業した牧野正幸さん（Xアカウント）にお話を伺いました。
今のSaaSの原型となったB2Bソフトウェアの歴史、時代の変化に合わせた競争戦略や圧倒的な採用力を実現した取り組みなど、ワークスアプリケーションズでの約20年間の経営者としての経験と学び、そしてパトスロゴスでの新たな挑戦について深掘りました。
SaaS業界に関わる方はもちろん、すべての業界にいらっしゃる方に楽しんでいただける学びや気づきが多いエピソードです。ぜひお聴きください。
【ハイライト】
- 1996年のB2Bソフトウェアの環境について
- ワークスアプリケーションズの戦略
- 年間2,000人のインターンを受け入れた理由
- ワークス出身者に優秀な人が多いワケ
- SaaSは、もう後退しない
- AIがSaaS業界にもたらす影響
- 10年後の日本、そして10年後のSaaS
- リクルーティング部門には営業やコンサル出身者を入れた方が良い
- エナジャイズできない経営者は０点
- 採用のブレーキはかけない方が良い理由
- 20代の時間の過ごし方
- 社会貢献の大切さ
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創業から14年。上場したあとも、絶えず成長を続けるラクスル。先日、このラクスルの創業者である松本さんは、同社のCFOだった永見さんにCEOのバトンを渡しました。
そして松本さんは今、世界中にいるチームと共に、ITデバイス＆SaaSの統合を目指すクラウドサービス「ジョーシス」をグローバルで展開することに力を注いでいます。
今回は松本さんに、CEOを退くことを決意した背景や、グローバルな視点でのビジネスの考え方についてお話しいただきました。さらに、彼のこれまでの経験や、これから先の100年のビジョンについても掘り下げた内容になっています。
新たな挑戦を続ける松本さんの話は、夢を追い続ける起業家や経営者に聴いてもらいたいエピソードです。
【ハイライト】
- CEOのバトンを渡そうと思った理由
- 「経営OS」のアップデートと、Inorganicな成長に必要なリーダーシップ
- CEOのサクセッションを上手く進めるためのアドバイス
- なぜジョーシスだったのか —— アイデアを選んだ理由やその基準について
- 「ワンチーム」と「ワンプロダクト」へのこだわり
- グローバル企業のマネジメントについて
- 松本さんにとって「起業家」とは？
- 100年後に価値が上がるもの、下がるもの
- 100年続く事業はどう作るべきなのか
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500年。 想像することさえ難しい、遥か遠い時間にさえ感じるこの年数。 でも日本には、実際に約500年以上続く企業が存在します。その1社が、日本を代表する老舗 和菓子店「とらや」です。今回のポッドキャストは、株式会社虎屋 18代目、代表取締役社長の黒川 光晴さんをゲストにお迎えしました。 お客様から深く愛され続けながら、時に従来のやり方を変えてでも進化の道を歩む。 何百年もの間、大切に守られ続けるカルチャー、そして時代とともに変化を恐れず進化する姿勢。黒川さんのお話を聞いて、人や企業が長く、力強く存在し続けるための本質的な要素とは何なのか、少し見えてきたように感じました。 「とらや」が絶対に譲らない軸は、驚くほどシンプルなものでしたが、企業の在るべき姿を明確に示しているものであり、この軸があるからこそ、お客様から長く愛され続けているのだと思います。 そして、200年以上も前に制定された「バリュー」や「掟書(おきてがき)」には、業界に関係なく、現代に生きる僕たちが大切にしたい言葉たちがたくさん綴られていました。 【ハイライト】 ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝
Sequoia Heritage Keith Johnson、Sequoia Capital Doug Leone、Snowflake Frank Slootman、Kleiner Perkins Mamoon Hamid…… 僕は、彼らのような尊敬する経営者やリーダーの方たちと直接話す機会に恵まれてきた。これは本当に、本当に光栄なことで、今もなお、彼らとの時間を思い返すだけで、興奮を覚えるほどだ。 彼らは、それぞれが独自の視点と経験を持っていて、性格も全く違う。でも一つだけ。彼ら全員に共通する特徴がある。それは、飽くなきハングリー精神を持っていること。彼らのハングリー精神は、より多くの富を得るためでも、大勢の人からの賞賛を得るためでもなく、卓越性、パフォーマンス、そして真実に対する執着心からきているのだと、僕は感じている。 Doug Leoneが以前、こんな話をしていた： #2であることは勝つことではない。#2であるということは、#1になることに敗北したということだ。 Dougのメッセージはとても明確で、「最善を尽くさないことは選択肢ではない」ということ。この言葉は、僕に深く響いて、今も投資チームのマントラとなっている。 ハングリーであることで、恥をかくことや間違いを指摘されること、未知の領域に挑戦することに対する怖さを、全て振り払うことができる。フィードバックを渇望して、更なる成長のための道を絶えず探求することになる。 僕が以前、ある支援先の組織診断を実施して、企業の代表である起業家にその診断結果をフィードバックしたとき、彼が真っ先にした質問は、「僕たちは、ナンバーワンですか？」だった。とにかくパフォーマンスを向上したい、真実に向き合いたい。こういうスタンスを持つ経営者は、間違いなく大成功するだろう。 ハングリーであることに対する恐れ この情熱は、このこだわりは、人を遠ざけてしまうのだろうか？要求が多すぎると思われるだろうか？ 以前の僕は、「ハングリー精神」そのものに恐怖を抱いていた。でも、Frank Slootmanの言葉が、その恐怖を消し去った。 “ You can push the standards in every meeting, every email, every slack. You should AMP IT UP in every interaction. Don’t be afraid that people will leave you because of […]
Great vision without great people is irrelevant (偉大なビジョンは、偉大な人々がいなければ意味がない) ~ Jim Collins スタートアップには、一人の「人」の動機や強みと、スタートアップのビジョンや戦略が、完全に一致する、 “魔法の瞬間” を迎えることがある。 その瞬間をキャッチしたら、その人は、まるでスーパースターを獲った無敵状態のヒーローになったかのように、勝利を重ね続ける。ALL STAR SAAS FUNDがタレント支援活動をさせてもらっている中で、僕は幸いにも、そんな魔法の瞬間に何度か出会したことがある。 成長と勝利をし続ける人が多いスタートアップは、会社もまた同様に成長し続け、勝利し続ける。 「それはそうだろう」と思う人も多いだろう。 でも想像してみてほしい。「自分が描くゴール」と「相手の本当の望み」が完全に、完全に一致する経験をしてきた人は、いったいどのくらいいるのだろう？ましてやそれが、「人」と「会社」の間で起こる確率を考えたら……。 だから、僕はこの瞬間を「奇跡のようだ」とさえ思う。 コンテクストを理解する この魔法を引き起こすためには、どうしたら良いのだろう。そこに、再現性はあるのだろうか。 そんなことを考えるようになって、「もしかしたら、コンテクスト（背景）の理解」が一番大事なのかもしれない、という回答にたどり着いた。ここからは、会社が人のコンテクストを理解するためにできることをブレイクダウンしていこうと思う。 人生で何を達成しようとしているのか。根底にある動機は何か。何が彼らを幸せにして、何が彼らを苦しめているのか。 僕たちが、普段（起業家や採用などの）面談で話をする時、これらの答えのヒントを探るため、【相手の成長過程】についての話をすることがある。その人は、どんな幼少期を過ごして、学生時代はどんな生活をしていたのか。家族との関係はどうだったのか……。若い頃の自分の経験は、その人の『人格』を創り上げたコンテクストが隠れていることが多いからだ。なかでも僕がよく聞く質問を3つ紹介する。 転んだ時、あなたはどうする？ 人は、挑戦し続ける限り必ず、転ぶ。 この転んだ時のエピソードは、その人の『原動力』を知るきっかけになり、また、転んだ時の思考プロセスを理解するためのヒントも隠れている。 社会人になってからでも学生の頃の話でもよいので、その人が挫折、絶望を感じた時のエピソードを聞いてみよう。この時、こんなポイントに注目してみて欲しい。 立ち直りのプロセス：転んだとき、何を考え、どう立ち上がったのか。圧倒的な努力で乗り越えたのか？人を巻き込んで乗り越えたのか。直感的に動くタイプなのか？慎重に考えて動くタイプなのか？ 立ち上がる理由：転んだ後になぜ立ち上がろうとしたかの理由を知ることができると、「その人を動かす原動力は何なのか」を知ることができる。単なる負けず嫌いだから？完璧主義者や責任感が強いから？成長のプロセスが楽しいから？それとも失望させたくない相手が存在するから？ 回答自体に、正解・不正解は存在しない。立ちはだかる困難を乗り越えるためのその人なりの「成功の型」、そして転んでも立ち上がろうとする原動力が何なのかを探りたい。 触れて欲しくない “トリガー” は何か？ ストレスを感じるポイントは人それぞれ。 ストレスは、「その人が何に敏感で、何にこだわりがあるのか」を理解するヒントになる。裏を返せば、根源となる強みを理解できるようになる。注目するポイントはここだ。 なぜ触れてほしくないのか？：過去のトラウマや失敗からきているのか。こだわりからきているのか。それとも何かに対する苦手意識からきているのか？ ストレスと感じた時、どうしている？：そのストレスを感じたとき、解決に向けてすぐに行動を取るのか、それとも我慢をするのか？感情は見せるのか、それとも抑えるのか？ ストレスを感じる理由から、その人の価値観が見えてきたり、ストレスとの向き合い方や対処法で、本人のコミュニケーションスタイルなどが見えてきたりする。 人生のKPIは何か？ 人には、最大化、または最小化させたいと思っている「指標」がある。 それは「お金」かもしれないし「子供との時間」かもしれない。ここもまた、間違った答えは存在しない。重要なのは、そのKPIを設定した背景、そしてそのKPIを最大化させるためにどんな行動を取っているかだ。 KPIを知ることで、本人のモチベーションの軸を理解できるようになる。お互いのKPIを開示することができれば、信頼関係を構築するきっかけにもなる。この質問は、とてもパワフルな質問で、僕が一番好きな質問、かもしれない。 整合性をはかる 「人のコンテクスト」を理解することができたら、次に自分たちの会社が掲げているビジョンや環境と一致しているのかを振り返ってみてほしい。 一つひとつの整合性を確認していくと、最終的なマッチ度が見えてくるだろう。もちろん100%マッチすることはなかなか難しい。でも、ここで大事なのは【総合的にその人が会社で成功するイメージが湧くかどうか】だ。 密度の高い対話と相手を理解しようとする強い姿勢、そして、それぞれの価値観と目標が同じ方向を向いているかを評価するための時間……「魔法の瞬間」を迎えることは簡単なことではない。間違えることも沢山あるだろう。だけど、この瞬間が生まれた数だけ、人も会社も成長することは間違いない。だからこそ、僕も永遠のテーマの一つとして努力を続ける価値があると思っている。 そして、ここまで読んでくれた人に一言！！ ALL STAR SAAS FUNDでは、支援先が、より強い組織を築いていくために、人とスタートアップの出会いを作り、支援する「HR Partner」を募集しています！「魔法の瞬間」を迎えるためにスタートアップと一緒になって活動をするハートフルでやりがいのあるポジションです。少しでも興味ある方はご連絡ください。募集中のポジションについての詳細はこちらです！ご連絡お待ちしています！
今回は、わずか一年で従業員数が3倍以上に増え、最近38.5億円の資金調達を実現したhacomonoのCEO 蓮田さんとCOO 平田さんとのエピソードをお届けします。
この急成長を支えたのは、蓮田さん自身のミッションへのこだわり、マネージャーの成長にフォーカスした組織づくり、そして平田さんの参画によって導入された経営のリズムがあったからだと蓮田さんは話します。
COO採用の進め方から、権限移譲のやり方まで。これまでの一年間の急成長を振り返りながら深く掘り下げます。蓮田さんと平田さんの経験に学ぶ、成長企業の成功のカギとは。
ハイライト
- COOを探すべきだと思ったきっかけ
- 経営は一人ではなく、チームで行うもの
- 社長がCOO採用にコミットする必要性
- COO採用の基準とその見極め方
- 最初のミーティングのスタンスと、相手を巻き込む採用プロセス
- COOへの権限移譲は、人間関係の構築が先
- COOのキャッチアップには、トップダウンとボトムアップの両方がある
- CEOからすぐに引き継げるものと引き継げないもの
- チーム間の連携では、明るく前向きに話すことが重要
- 従業員が12ヶ月で3倍増でも、組織が壊れなかった理由
- 早い段階から定性的なメッセージの重要性を研ぎ澄ます
- 問題が出てきたら、「マネージャーが成長する」ことを意識する
- CxOの役割分担で互いにバックアップする
- コア・コンピタンスを定義するタイミングとその会社への影響
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（本記事はNotion AIを活用しています）
スマートフォンが、ウェブに新たな大きな波を作ったように、AIは、SaaS業界に大きな変革を起こすと思っている。
David Sacks
AIの発展、そしてGPTを活用したアプリ、サービスがどんどんと増えている昨今、その勢い、影響力はますます強まっている。なかでも、つい先日発表された「Notion AI」は、特に上手にAIを取り入れ、従来の利便性を保ちながらもユーザーに新たな価値を提供した例だろう。
このAIの波は、SaaS業界にも革新的な波をもたらしている。SaaS企業がAIを活用することで、より強力なプロダクトを提供し、普及を加速させられる可能性があると思う。今回は、AIを取り入れたサービス事例を紹介しながら、SaaS企業がAIを取り入れるときに考えるべきポイントにも触れていく。
AIの事例AIを取り入れた最近のSaaSプロダクトを調べてみて、それらを大きく3つのカテゴリに分類してみた。
（１）プログラミングやカスタマーサポート業務などを自動化したりアシストしたりする「サジェスト／アシスト」カテゴリ
- プログラミングの支援 (Copilot)
- カスタマーサポート業務の支援 (カラクリ、Intercom)
- スプレッドシートやスライド作成支援 (Grid、Beautiful.ai、Tersho)
- テキストや文章を書くときのアシスト (Notion AI、subtxt)
- CRMへの自動入力 (Pilot)
（２）大量のデータから重要なポイントのみを抜き出したり、サマライズする「サマライズ」カテゴリ
- 会議内容のサマライズ (Vowel)
- お問い合わせ内容などからフィードバックをサマライズ (betterfeedback)
- 記事の要約 (Genei.io)
（３）画像、音楽、動画、コピーなどのクリエイティブを生成する「クリエイティブ」カテゴリ
- 画像生成 (DALL-E、Midjourney、Stable Diffusion等)
- 動画作成（Descript)
- コピーライティング (Copy.ai)
- 音楽の生成 (MusicLM)
SaaSの提供価値を高めて普及を加速する僕は、AIとSaaSを切り離して別々のものとして見るのではなく、それぞれが “ソフトウェア” という世界の中の1つとして混ざり合うような感じになっていくのではないかと考えている。SaaS企業は、AIによってより多様にお客さまの課題を解決できるようになり、提供価値はさらに上がっていくことは間違いない。また、AIがドライブする新たなUXの実現によって、SaaSやソフトウェアの普及がもっと加速する可能性もある。
例えば、DBの構築や管理を求められてきたサービスは、AIによって自動化できる幅が広がることで、お客さま側の教育やベンダー側の工数を減らすことができ、より広い対象に向けてサービスを提供できるようになる。大量のデータを扱うサービスも、AIによってより使いやすく、簡単に使いこなせるようになる可能性だってある。
音声コマンドで、より高度で複雑な指示を出せるようになれば、PC環境でしか実現できなかったことを、ハンズフリーの環境でも使えるようになる。
AIの可能性は、無限にある。
Source: Foundation Models Are The New Public Cloud
AIもSaaSも基本戦略は変わらないAIは、コモディティー化されていく前提で考えておくべきだろう。中長期目線でみれば、AIの精度やAIを取り入れていること自体を差別化要素にすることは難しくなる。
前述の通り、AIとSaaSは切り離して考えるのではなく「AIを取り入れたSaaS」として考える。そう考えれば、SaaSの基本戦略であるプロダクトのポジショニング、進化を続けるプロダクト、お客さまに寄り添った設計やUX、データやワークフローを押さえることが、引き続き重要であり続けることは明白だろう。
AIもSaaSもまだまだこれからAIによって、SaaSはさらに大きな可能性を、そして市場にさらに大きなインパクトをもたらすだろう。
こうしている今も、世界中で多くのAIスタートアップが生まれて、新たな挑戦に挑む企業が登場している。でも現段階では、そのほとんどがアーリーアダプターの興味関心によって試されているような状態だ。これが実際の業務に本当に定着するのか、中長期で価値を提供し続けることができるのか。最適なUXは何か、十分な精度が備わっているのかなど、未知数な部分はまだまだ多い。
ただ、AIが多くの業界に「新たな変革の波」を起こすことは間違いないと思う。ソフトウェアの世界で挑戦する起業家のみんなにとっても「どのようにして自分たちのサービスにAIを取り入れられるのか」を考えるにはベストなタイミングだろう。
（Thank you kobajenne for editing this blog）
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佐藤 輝英さんとの出会いは、僕の人生を大きく変えた。
当時21才だった僕に、スタートアップ投資の機会を与えてくれた僕の恩師だ。あれから14年という月日が経過したけれど、僕は今も佐藤さんと一緒にスタートアップ投資の活動を続けさせてもらっている。
人を活かし共に活動するためにはどうすべきか。お金とはどう付き合うべきなのか。大切にしたい価値観や決断の仕方。これらすべてを佐藤さんの影響を受けて、学び、生きてきた。佐藤さんは、僕にとって初めての上司であり、人生のメンターであり、今では同じビジョンを共有するパートナーだ。
hiromaeda.comポッドキャストをはじめた頃から、「いつか佐藤さんとのセッションを録ろう」と思っていたが、ついに今回、2023年最初のセッションに佐藤さんを迎えることができた。こんな風にインタビュー形式で佐藤さんと対談したのはこれが初めて。
彼のスーパーパワーである「セレンディピティー」の生み出し方、人の可能性の見極め方など、（14年間なんとなく聞かずに終わっていた）僕がずっと聞いてみたかったことを根掘り葉掘り聞いてみたエピソード。世界中を飛び回り活動する佐藤さん自身が体験してきた「信頼」や「出逢い」の学びは、心にズンっと沁みる言葉が溢れていた。
ハイライト* Amazonやアリババから得たインスピレーション * 約15年間の「社長 佐藤輝英」を通して学んだ3つのこと * 上場が近づいた時に気をつけるべき「普通病」 * 経営者が絶対忘れてはいけない一番大切な仕事とは * 会社の成長に直接的なインパクトを与えるのは、あなたの日常から離れた場所にあるということ * セレンディピティーがたくさんある理由 * 佐藤さんにとっての「人格者」とは * 「得意淡然」「失意泰然」、感情のベルトを一定化する重要性 * 前田ヒロが21歳の時 * 人の可能性の見極め方 * 信頼を築くときに、意識していること * お金との付き合い方。なぜ「自腹」にするのか。 * もし、本を書くとしたら
ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
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そもそも「予想する」ことは難しいことだけど、2023年の予想は特に難しい。
「リセッションは浅く、今年の前半に底を打つだろう」という比較的楽観的な予想もあれば、「2022年より深刻な状態になり、2024年に入ってからでないと回復の兆しはみられないだろう」という悲観的な予想も出ている。
まだまだ先行きが不透明なこの1年、僕たちはどのように突き進んでいくべきか。
起業家たちからもらう質問の中でも、もっとも多い質問の一つなので、僕なりの答えをブログにまとめてみようと思う。
強いのか？それとも弱いのか？自分が経営するスタートアップの状態は「強い」のか「弱い」のか
同じフェーズのスタートアップと相対的にみて、KPIの進捗、ユニットエコノミクス、財務状況、組織の状態はどうか。もう一度見つめ直してみてほしい。
強い状態でいることは当然だ、と思う人も多いだろう。でも、変化の激しい市況の中で「強く有望な企業」でい続けるためには、一つの視点にとらわれず、その変化に順応できる“秀でた強さ”が必要だ。
既存株主にVCが入っているのであれば、「僕たちは今、強い状態にあるのか、有望だと感じるか」を聞いてみるのも良い。日々スタートアップを支援しているVCの視点で意見をもらえるだろう。
まだ株主がいなくても、VCが実施しているオフィスアワーや相談会などで話をする中で、自分たちの強さや弱さの気づきを得ることはできると思う。自分たちから見える景色だけでなく、俯瞰的な意見もぜひ取り入れて見つめ直してみてほしい。
その結果、自分たちが強く有望な状態であると考えるのであれば、市況にかかわらず攻めのスタンスをとっても良いと思っている。資金調達の面においても、強く有望なスタートアップならば調達を成功させられる可能性は十分ある。
一方、「弱さ」が見えたスタートアップは、「強く有望」なスタートアップになるために何をすべきなのか、既存計画の見直しの必要性などを含めて考えるところからスタートしてみてほしい。
大切なことなのでもう一度。とくに市況の変化が激しい時期は、「強さ」を測る投資家の基準やセンチメントも頻繁に変わるので、株主はもちろん、これから関係を築いていきたいVCや投資家たちと、自分たちの強さや有望さを確認する機会を定期的に設けよう。
C-90・60・10プランをつくる達成確度 90%、60%、10%ごとのプランをつくる
※この「C」は「Confidence（自信度）」を表す
これは、北米のSaaS特化VC SaaStr が推奨しているファイナンシャルプランの立て方。
（参照：SaaStr「The 3 Financial Plans You Need for The Year: C-90, C-60 and C-10 (Updated) 」内のスライドを日本語に翻訳したもの）まずベースプランとなる「C-60」をつくる。「それ以上だとストレッチが足りない、それ以下だとリスクが高すぎる」というちょうど良いバランスで設定する。
そして「C-90」。これは悲観的なシナリオになったとしても十分に資金が確保できるのか、ランウェイを確保できるのかを確認するためのもの。全社に共有するためではなく、あくまでも経営陣の中で共有するためのプランだ。つくり方は比較的簡単で、ベースプラン（C-60）から売上を20%程度カットした数字を設定する。
「C-10」は、よりストレッチさせたプラン。ベースプラン「C-60」よりも20%ほど上回った数字を設定する。例えば、年度成長率100%が「C-60」であれば、「C-10」は年度成長率120%を設定する。ちなみに僕の個人的な考えとしては、SaaStrが推奨する達成確度10%〜20%というのは、少々ストレッチしすぎているように感じている。「C-30」くらいに調整してみても良いのでは、と思う。
プロダクトは、命プロダクトの予算は、可能な限りカットしない方が良い
予算の見直しでコストカットを実施するとき、全体を均等にカットしようとする企業をよく見かける。でも、プロダクトは攻め続けるべき。プロダクトは、スタートアップにとって命であり、差別化を実現できる非常に重要な要素だ。プロダクトが劣ってしまうと、景気が回復したときにも大きな不利になってしまう恐れがある。
現実の理解向き合うべきは、あなたの現実
SnowflakeのFrank Slootmanに、不景気にどう対処すべきかと聞いたとき、彼のアドバイスは「ニュースに振り回されず、ビジネスの中で起きていることだけに反応すべき」だった。市場はあまりに大きく複雑。だから、マクロ経済が悪かったとしても、自分が取り組んでいるビジネスや市場には全く影響がないということだってあり得るのだ。
「あなたの現実は、隣の人とはまったく異なるかもしれません」~ Frank Slootman
今年の予算は、どんな状態か？
抱えている課題のトップ３は、何か？
お客さまは、何を考えているのか？
不透明な市況に右往左往するよりも、これらの理解を徹底的にアップデートすべき。
自分とお客さまの状況を客観的にみてしっかり理解し、それらを基にアクションを取るべきなのだ。
晴天では15台も追い越せない……でも、雨天なら追い越せる。“You cannot overtake 15 cars in sunny weather…but you can when it’s raining.”
F1界のレジェンド、アイルトン・セナ氏の言葉。
環境が良ければ、誰もがアクセルを踏む。採用もマーケティングも、みんなが先行投資をする。そのような中で差を生み出すのはなかなか難しい。
ならば、今僕たちがいる環境は、強い会社がより強くなる絶好のチャンスだと捉えてみたい。PMFを達成し、ユニットエコノミクス、財務状況を改善して、プロダクトを強化する。競合との差をつけるなら、今だ。
（記事の編集してくれたkobajenneに感謝）
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人は、恐怖を避けようとする。 恐怖を感じた時、多くの人は、その恐怖を無視することができなくなるまで放置するか、その恐怖について考えようともせずに、恐怖から逃げようとする。 僕自身も、同じことをしてしまいがちだった。今でも、課題や問題が現れそうな時、「もう少し待てば状況は良くなる。時間が状況を良くしてくれる。」と楽観的で安易な考えを持って、簡単な選択をしてしまう時がある。 そもそもなぜ、人は恐怖から逃げようとするのか？それは、3つの理由のどれかに当てはまるのではないかと思う。 この3つのことを考えるだけでも、一歩踏み出そうという気は失せる。 でも、これまで僕が「本当に素晴らしい」と感じ、尊敬するリーダーたちは、みんな「恐怖に向かって走る」人たちだ。彼らは、自身や会社の課題を発見するスピード、対策を打ち推進するスピード、全てが速い。だから、進化と成長スピードの速い会社を経営できている。 今回のブログでは、恐怖への立ち向かい方、について伝えよう。 まず最初に、人は「恐怖やリスクを過大評価してしまう」ということを理解しなくてはいけない。著名な心理学者 ダニエル・カーネマン の本 によると、判断をする場面で、人は、悪い結果やリスク、失う物にフォーカスし過ぎてしまう傾向があるという。悪いシナリオが起きる確率を過大評価してしまい、上手くいくシナリオを過小評価してしまう。恐怖やリスクが、頭の中で必要以上に強調されてしまうのだ。 でも振り返ってみてほしい。勇気を振り絞って恐怖に立ち向かってみたら、こんな結果になったことはないだろうか？ そう。つまり自分が恐れ、避けていたことの大部分は「もっと早くに向き合うべきだった」ことである可能性が高く、もっと早くに向き合わなかったことへの後悔に繋がることが多いのだ。 では、恐怖を感じてそこから逃げたいと思ってしまった時はどうすれば良いのか。僕は、こんな順番で自分の思考を整理している。 このプロセスを進めていくと、恐怖への立ち向かい方が変わってくる。 ただ、一人でこのプロセスを進めることは、かなりの練習とマインドセットの変化が必要になる。人は一人だと、どうしても楽しくて、希望を感じるテーマに目が行きがちになるから。こればかりは、人間だから仕方ない。 そんな時は、コーチやメンターと一緒に恐怖に立ち向かう、という方法もあるだろう。客観的な考えを伝えてくれるパートナーがいることで、より深いところまで考え抜くことができるから。 今度、恐怖を感じることがあったら、その恐怖から逃げるのではなく、恐怖に向かって走ってみてほしい。逃げるよりは、良い結果にたどり着けるはずだ。最後に。自分自身で、またはコーチと一緒に恐怖に向き合おう、向き合ってみたいと考えている人に、観てほしいセッションがある。11月17日（木）に僕たちが開催する ALL STAR SAAS CONFERENCE で、Coinbase、Notion、Reddit、OpenAIなどのCEOが実際に受けているコーチングメソッド「Mochary Method」からスピーカーを招聘し、恐怖に立ち向かうためのコーチングテクニックについてディスカッションをする。このセッションを観た後は、きっと「恐怖への向き合い方」に対する意識、考えがさらに変わるはずだ。 参加登録はこちら： （記事の編集してくれたkobajenneに感謝）
僕には人生を大きく変えた出会いがある。数々の出会いによって、今の僕の考え方と人格は形成されてきた。 これら一つひとつの出会いがなければ、自分は今とは全く別人になっていただろうし、全く違う人生を歩んでいただろう。その中の一人に、2012年から一緒に仕事をしてきた存在がいる。これは余談だが、僕は彼女をリスペクトしすぎた結果、僕のプライベートのパートナーにもなってもらったくらいだ。 最初の出会いは10年ほど前。アクセラレータープログラム「Open Network Lab」の立ち上げのとき。彼女は、プログラム運営の仕組みや、スタートアップ選定のプロセス、そしてイベント・カンファレンスを推進させる仕事をしていた。僕はアイデアを考える役で、彼女のいるチームが詳細を詰めて推進する。そんな風にして一緒に仕事をしてきた。 それからお互いの職場が離れても、SaaS特化カンファレンス「SaaS Conference Tokyo（現ALL STAR SAAS CONFERENCE）」を一緒に企画したり、このブログの記事やポッドキャストの編集を手がけてもらったりと、僕の活動を長く一緒にやってきた仲間だ。 今は、ALL STAR SAAS FUNDのブランド・マーケを統括してもらっていて、ALL STAR SAAS BLOGをゼロから構築してコンテンツが定期的に生まれる仕組みを作ったり、ALL STAR SAAS CONFERENCEの全体統括をしてもらったり、相変わらず僕と一緒に、面白いことを実現するため、届けたいものを届けるため、多方面で活動してくれている。 そんな彼女から学んだことは、僕の生き方のフレームワークの一部になっていて、その学びのいくつかは、実は支援している起業家にも伝えていたりする。今回は、そんな “人生のパートナー” から学んできたことの中から、みんなにも伝えたいと思ったことを共有しようと思う。 「事」に向き合う人と、「人」に向き合う人がいる 僕はいつも、何か議論をしたり決めごとをするとき、結果的に正しい結論に行きつけば良いのだと思っていた。どんな風にどんな議論をするのかとか、どうやって結論に行き着くかということはあまり気にしていなかった。そんな時、彼女に言われたのは、僕は「事に向き合う人」の典型的な考え方をしているということ。 「事に向き合う人」は、とにかく正しい結果や結論を求めて話を進める。相手の考えよりも自分の考えや正論を強調して、“コストパフォーマンス” や “最短” を求めようとしすぎてしまう。相手が話をしようと息を吸い込んだ途端に、結末を言われてしまうような感じだ。 逆に「人に向き合う人」は、誰がどのように物事を進めているのかを意識している。相手や周りの思考、考えを受け止めながら、自分や周りの話し方や振る舞いにも意識を向ける。リスペクトできる人と一緒に働けるかという「誰とやるのか」の意識が高い。 僕自身も、人と話しをするときやマネジメントをするとき、より一層「人と向き合うこと」を意識して、相手がどんなことを考えているのかを意識し始めたことで、コミュニケーションの摩擦を最小限にしながら「コト」を進めることができるようになったと思う。 調子にのったら終わり。自信がある時ほど謙虚に慎重になるべき 「調子に乗るな」 僕は、いつも彼女に注意される。VCをやってると、結構、調子にのりやすい。叱られることも少ないし、「間違ってる」と言われることもほとんどない。リスクが分散されたビジネスモデルをしているから、大きく成功する事は難しいけど、同じように失敗もしにくい。 「会社の成長」「支援先の成長」「周りの成長」。これらの「成長」が、必ずしも「自分の成長」とイコールにはならない。状況、環境、立場、運など、自分が成長していなくても上手くいく要因はたくさんある。調子に乗ったまま自分の成長を止めてしまえば、いつか痛い目にあうだろう。環境の変化などによって、厳しい挑戦に挑まなくてはならなくなった時に初めて自分の成長不足に気づくのでは、手遅れなこともあるかもしれない。 インプット、アウトプット、そして挑戦。この3つを常に意識して、自分は日々成長するんだ、という気持ちを持ち続けたい。 また、常に謙虚であること。自分の振る舞いが人を動かすということを日頃言われている。特に起業家を支援する人には重要だと僕は思う。自分もまだまだな部分が多いが、謙虚さの重要性は、ALL STAR SAAS FUNDの仲間にも伝え続けていきたい。 感謝を言い合える文化の強さ 今の僕を知ってる人にとっては意外かもしれないが、実は、僕はあまり「感謝を伝える」ということをしない人間だった。例えば食事をご馳走になった時でも、（もちろん頭や心の中では感謝していたけれど）「ご馳走様でした」とさえ言わないレベルだった。そんな日常の僕の言動から、「感謝の気持ち」は伝えなければ全く意味がないことを教えられた。 感謝は、人を動かす強い原動力になる。感謝を伝えるとスポットライトがその人にあたるし、その人の仕事や成果、そして存在が都度認識される。それはその人にとっても、周りの人にとっても幸福度の向上につながって、本人やチームのモラルアップにもつながっていく。 ALL STAR SAAS FUNDでは、コミュニケーションの至るところで感謝の言葉が飛び交っている。メンバーとの1on1で、「ALL STAR SAAS FUNDの一番好きなところはなんですか？」と聞くと、大半は「感謝を言い合う文化だ」と言う。僕は、この感謝を言い合う文化を提案して「ありがとう」が言いやすい環境を作ってくれた彼女に感謝している。僕が好きなALL STAR SAAS FUNDの文化の一つがこの文化だ。 必ずもう一段上にいける […]
マネーフォワードの辻さんは、愛される経営者だと思う。自分の“嫌われたくない”性格を生かしたやり方で、1500名以上の従業員たちと共にARR 120億円を超える高成長企業を経営している。 今回のエピソードでは、マネーフォワードの辻さんと、変化の激しい市場環境下での経営について、嫌われたくない社長について、そして会社を今の規模まで成長させた要因についてディスカッションしました。 ハイライト 現在の市場環境下での経営 嫌われたくない人は、良い経営者になれるか？ 高成長率を長く維持できた要素 新規事業の考え方 組織図は早く作った方が良い理由 1500人をマネジメントするための仕組み 社長の時間の使い方 ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
僕も大好きなテーマの1つ「北米のVC事情」。業界に流れる資金がどんどん増えてコモディティー化されていくなかで、VCも「起業家に選ばれるVC」になるため、より戦略的な取り組みが必要視され、活動がますます活発化しています。今回のエピソードでは、北米を中心に最新テックニュースを深堀するオフトピックの宮武徹郎さんをゲストに迎えて、進化を続ける北米VC事情についてディスカッションしました！ 【ハイライト】 VCファンドの大きなトレンドと役割の変化 Founder Friendly文化がシリコンバレーで浸透した理由とその落とし穴 Specialized vs. Scale。VCファンドの二極化の背景 今アメリカで起きているアクセラレーターの逆襲 YCが作った仕組みとその強さの理由 プラットフォームVCの特徴と戦略 VCのアンバンドル化の特徴 VCがプロダクトを作る時代に 結局、尊敬するすごいキャピタリストはどんな人？ Apple Podcastへのリンク Spotifyへのリンク ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
「T2D3」 SaaS業界に関わる人であれば馴染みが深い言葉だろう。PMFを達成したARR 約1〜2億円のタイミングをT1のスタート地点として、そこから毎年Triple（3倍）、Triple（3倍）、Double（2倍）、Double（2倍）、Double（2倍）のペースでARRを成長させる曲線のことをいう。「T2D3」とは、ARRを5年で72倍にするということだ。 ServiceNow や Marketo 、Zendesk など名だたるSaaS企業が、このT2D3を実現させていて、SaaS業界のトップクラスのベンチマークとして利用されている。今回のブログでは、この「T2D3」を目指す意味、そして達成するためのポイントについて触れたいと思う。 T2D3は、戦略的に良い目標である T2D3を目指すことは、戦略的な意味がある。 T2D3の達成は評価される T2D3を達成しているSaaS企業は、まだ少ない。達成することができれば、国内でも有数のARR 100億円以上の高成長SaaS企業として評価されるのだ。以下のグラフからも、ARR 100億円以上で年度成長率25%以上のSaaS企業（赤点線枠）は、その他のSaaS企業より高く評価されていることが分かる。 この背景には、「大きな市場のマーケットリーダー」として見られやすくなることが挙げられる。 組織が程よく“ストレッチ”する 2021年のALL STAR SAAS CONFERENCEに登壇してもらったSmartHR COOの倉橋さんは、T2D3を「壊れない、最高成長速度の良い目安だ」と言及していた。経営者の役割は、「いかに大事なものを壊さず、速いスピードで成長できるかが重要だ」と彼は言う。 目標が低すぎてしまうと進化のない組織になってしまい、はたまた高すぎれば未達に慣れた組織になってしまう。T2D3は、進化する組織を求め続けられる極めて難しいけれど不可能ではない程よいストレッチ目標だ。 SaaSは規模を早期に大きくした方が有利 SaaSは、先に大きくなった方が有利になる。ARR 100億円のSaaS企業と比べて、ARR 10億円のSaaS企業は、雇用できる人数と先行投資に回せる金額が少なくなってしまうことは想像に難くない。最短でARRの規模を大きくして、「人」と「資金」で競合との優位性を築くべし。 T2D3達成で重要なポイントは？ まず、まだ読んでいない人は「SmartHRが“T2D3”を目標にしたら何が起きたか：COO・倉橋隆文と5年間を振り返る」を是非読んでみてほしい。ここには、T2D3を目指すために重要なエッセンスが詰まっている。 この記事にも書かれている重要なこと。それは、戦略を決めるときは、目の前でなく常に先の目標を達成するために「組織」や「オペレーション」をどう進化させるべきかを考えるということ。 例えば、組織のことでいうと、T2D3を達成するためにはとにかく人がいる。350人以上の大きな規模のチームを築くことを想定すべし。この時、目標設定やコミュニケーション、人の配置、オンボーディングなど様々な面で、組織を進化させていく必要がある。進化が間に合わなくなれば、たちまちパフォーマンス低下や、組織崩壊が起きやすくなってしまう。 そして、数字を達成するための戦略も、新しい顧客セグメントの開拓やARPAの向上など適切なタイミングをしっかり捉えて実行に移さなくてはならない。成長率が鈍化してからでは、遅い。鈍化の兆候を先読みして、先手を打つのだ。 T2D3を目指す経営者には、この2つの問いに対する答えをいつも持っておいて欲しい。 「来年の目標を達成するためにプロダクト、組織、そして戦略がどんな状態になる必要があるか？」 「上記の状態になるために必要なアクションが既に実行済みであるか？もし実行にうつしていない場合はいつまでに実行する必要があるか？」 最後に 「T2D3」は、どんなSaaSスタートアップにも目指して欲しい目標だと僕は思っている。でも、「もしT2D3の成長曲線を描くことができなければ、終わりなのか」と言うと、それは違う。PMFを達成させることができて、市場が魅力的なのであれば、T2D3曲線から外れているとしてもさらなる成長の可能性は十分ある。 仮にARR 3億円で年度成長50%で成長しているSaaS企業がいるとしよう。その成長率を何とか10年間維持させることができれば、ARR 100億円を超える高成長率SaaS企業の仲間入りだ。もしこの50%を55%の年度成長率に加速できれば、さらに1年早くARR100億円を達成できることになる。 どんな状態であれ、常に「壊れない、最高成長速度」を探し続けるべきだ。これは戦略的にメリットが多く、より優位なポジションに立てるからだ。 （記事の編集してくれたkobajenneに感謝）
【ハイライト】 湊さんがSaaSを好きになったキッカケ 仲間でもライバルでもある関係性 お祖父さまから受けた影響 ALL STAR SAAS FUNDに参画した理由とその魅力 SaaS業界でのVCの役割と実現したい世界観 10年後の日本のSaaSとそのポテンシャル 今後SaaS市場が伸び続けるために必要なこと マーケットリーダーになるための条件 Apple Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
今回のゲストは、2013年にユーザベースに入社し、2021年1月にCo-CEOに就任した佐久間衡さん。投資銀行でキャリアをスタートされた後、ユーザベースに参画した佐久間さんの役割の変化や、今のポジションになるまでに経験したことや学んだことについてディスカッションしました。佐久間さんが身につけたコミュニケーションやマネジメントスタイル、事業拡大に大きく貢献した取り組み、新規事業やM&Aについて、そして経営者の重要なジョブの一つについて触れています。 マネジメントや経営に関わるヒントが多いエピソードです！ 【ハイライト】 ユーザベースに入ってから身につけたコミュニケーション方法とその重要性 みんなが納得できる意思決定の進め方 トップにも意見を言える状況をつくることの重要性 責任範囲がどんどん広がった理由 SPEEDA事業の拡大に重要だったこと 任せられる人を増やす方法 新規事業は「時代の必然の流れをつかむこと」 M&Aの考え方 Co-CEOのメリットと上手くいかせるポイント 経営者の重要なジョブの一つについて Apple Podcastへのリンク Spotifyへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
【ハイライト】 国光さんの子供時代 中国から影響を受けた話 最初に起業したときのアイデア タイミングの重要性を感じた経験について タイミングの見極め方 XRの未来について XRの普及に必要なコト Web3の現在と未来 ブロックチェーン4つの世代 Web3のToCとB2B SaaSの例 起業家へのメッセージ！ P.S. 前田ヒロは、2022年もSaaS特化のVCとして走り続けます！ Apple Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
今回のゲストは、2022年1月よりSmartHRの新CEOに就任することが発表された芹澤さんです！芹澤さんはシード期のSmartHRにエンジニアメンバーとして入社し、その後VPoE、CTOを経て、12月8日、CEO就任のニュースが発表されました。 このエピソードでは、エンジニア組織のマネジメント方法、そして入社してから着実に責任範囲を広げていった芹澤さんに「任される理由」を聞きました。新CEOとしての意気込みも語っていただいています！ 【ハイライト】 SmartHRに入社したきっかけとその理由 VPoEになってから身についたマネジメント法 エンジニアチームを引っ張る時に使う1on1術 成果を出している人にマインドシェアを多く割くべきな理由 マネージメントをする人が楽しんだ方が良いワケ 暇になることを恐れるな 急拡大しているエンジニア組織をマネージメントするうえで気をつけた方が良いポイント 宮田さんから学んだこと 他の役員との関係作りについて CEOになろうと思った理由 新CEOとしての意気込み 僕がマネージングパートナーを務めるALL STAR SAAS FUNDが運営している「ALL STAR SAAS BLOG」でも、SmartHRチームの皆さんへのインタビューPodcastや記事を公開しています！ 〈記事＆Podcast〉ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70％」にある（取締役・COO（最高執行責任者）倉橋 隆文さん） 〈Podcast〉SmartHR セールスマネジャーに聞く〜チームで成果を出し続けるマネジメントの勘所（セールスグループ エンタープライズセールス マネージャー 阿部 紘大さん） 〈Podcast〉なぜSaaSビジネスにSales Opsが必要なのか？（セールスプランニング 工藤 慧亮さん） （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
本日のゲストは元P&G APAC Focus Market ヘアケア事業部統括CMOの大倉 佳晃さん。ヘアケアカテゴリー全般、SK-II, ファブリーズなどを担当。2017年からは、パンテーン事業の立て直しに着手し、見事成功させた実績の持ち主です。これらの成果を認められ、多くのマーケティング・広告賞を受賞している大倉さんに「ブランド作り」における考え方を聞きました。 ブランドを作るときのフレームワーク、エンドユーザーからの「愛」を勝ち取る方法、そしてスタートアップがブランドを意識するべき理由について話していただきました。実例も出てくるエピソードで、マーケティングに携わる方だけでなく、経営者にもおすすめです。 【ハイライト】 SK-IIやパンテーン事業の立て直しについて ブランドのターンアラウンドで実際行ったこと 消費者から「愛」勝ち取るためのフレームワーク 「ブランド」x「エンドユーザー」x「社会」 社会に響いたHairWeGoキャンペーンはどうやった生まれたのか 市場拡大のレバレッジ ブランド・エクイティにはSoulとMindとBodyがある スタートアップがブランド周りで抑えるべきポイント カテゴリークリエーションの良い例 P&Gで出会った”ヤバい”人 【リンク】 大倉さんのnote 大倉さんのツイッター Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク Amazon Musicへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
SaaSが誕生してから22年が経過した今、世界には1万社以上のSaaS企業が存在していると言われている。 そのような環境の中で、SaaS企業の特徴や成長戦略にも多くの変化が起きているわけだが、この変化を「3つの世代」に分けてみると、その変化の内容をより明確にみていくことができる。 今回は、それぞれの世代の特徴、成功するためのプレイブック、そしてベンチマークとなる指標について、動画で解説してみたいと思う。 （YouTubeと投稿を編集してくれたkobajenneに感謝） ===> ALL STAR SAAS CONFERENCE 2021開催します <===日本、シリコンバレーなどで活躍するSaaSスペシャリスト達と共に実践的かつインタラクティブなセッションを繰り広げるSaaS特化型カンファレンス
学生時代の海外生活、外資系投資銀行への就職、プロ野球チームの立ち上げ、そして仲間と創業したベンチャー企業の上場など、これまで多様かつ多岐にわたる経験をされているビジョナル株式会社 代表取締役社長 南壮一郎さん。 そんな南さんの経営者としての考え方、人の巻き込み方、そして経営…いや、人生のフレームワークの話など、聴いてるだけで「やる気」と「元気」がもらえるエピソードをお届けします。 【ハイライト】 ワークライフバランスについての考え方 最近の時間の使い方について 時代の流れを掴むために努力していること 起業家として問い続ける重要性について 好きなフレームワークについて 成功の方程式について 本当のリーダーになるためにできるようにならないと行けない事 面白い人に囲まれる方法 背中を預けられる優秀な仲間で経営するのが一番 採用は努力で勝てる Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク Amazon Musicへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
今回のゲストは、2021年3月シリーズAラウンドで総額約11億円を調達したカミナシの諸岡さん。急成長しているスタートアップとして注目されているが、実は別のアイデアからスタートして、最初の3年間は苦労し続けていた歴史がある。成長モードに突入するまでの間、アイデアだけでなく自身のマインドセットから経営スタイルに至るまで、多くの変化を遂げてきた。 今回のポッドキャストでは、ピボットをしてPMFするまでの細かいプロセスや、VCの使い倒し方まで幅広くディスカッションしました。まだスタートして間もないスタートアップ経営者や、伸び悩む起業家におすすめのエピソードです。 【ハイライト】 失敗した最初のアイデアについて 自分を騙しちゃいけない 自分しか語れないストーリーの重要性 ピボットを決めた時にやったこと 自分に送ったメッセージと覚悟 恥始（はじはじ）で変わった アイデアの選び方 新しいアイデアの検証プロセス PMFができたと感じた瞬間 プライシングの考え方 VCの選び方と使い倒し方 Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
ラクスルは印刷、広告、物流などデジタル化が進んでいない産業に向けた複数の事業を展開しています。今回はラクスル代表の松本さんに、新規事業の立ち上げ方、そして複数のプラットフォームを運営するための経営システムについて話を聞きました。 これから新規事業を立ち上げようとしている経営者や、将来複数事業を展開したい経営者におすすめのエピソードです。 【ハイライト】 複数のプラットフォームを運営する時に行っていること 経営には求心力と遠心力バランスが必要 ガバナンスと経営と執行をどのように進めているか 全社で共通化していることとしてないこと 新規事業の立ち上げプロセス 「基本続ける」ルールについて アイディアや市場の選び方について 事業責任者の選び方 インスピレーションとなる企業や人物 経営を長く続けるための秘訣やルーチン Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
2020年、北米で上場したSaaS企業の従業員人数の中央値は、1192人。 利用シーンがシンプルで、顧客獲得やカスタマーサクセスがセルフサーブ型で割と完結しやすいプロダクトを展開しているSlack、Zoom、HubSpotでも、2500人以上の従業員がいる。 僕は以前から「SaaS企業を少数精鋭で成り立たたせることは難しい」と言い続けている。今日は、この理由を改めて述べてみたいと思う。 ニーズの変化 テクノロジーの進化と、その進化によるお客様のニーズの変化は、非常に早い。 たとえば、スマートフォンのように新しいデバイスが普及すれば、そのデバイスへの対応ニーズが顕在化する。AIなどの新技術が誕生すれば、その技術の活用ニーズも顕在化する。To Cの使いやすいサービスが現れれば、to Bのサービスでも同じ基準のUXを求められる。 この変化に適応していくためには多くのエンジニアの力が必要になる。実際にSlackでは売り上げの約37%（一年で約450億円）を開発に投資しているという。 ニーズの変化にスピーディーに適応することが必須であり、SaaS企業にとって、開発は永遠に終わることのない取り組みの一つになる。 エンタープライズ 年間1000万円以上の費用を払っているエンタープライズ顧客数は、Zoomが約1650社、Slackが1300社ほど。両者とも初期の段階ではセールス部隊がいない状態でスタートしているが、今現在は多くのセールス部隊を抱えてエンタープライズ顧客を増やしている。 多くのSaaS企業はこのように、ある時期を越えたところでエンタープライズ顧客の獲得フェーズに入る。このフェーズを成功に導くことこそが、SaaS企業の成長を維持するための重要な鍵となるわけだが、購入プロセスが複雑化しやすいエンタープライズ顧客を攻略するには、強力なセールス部隊が不可欠だ。 競争環境 新しくユニークなSaaSプロダクトを作るハードルが下がってきている時代のなかで、オペレーションや技術への投資で優位性を築いていくのは基本的な戦略だ。しかし少数の人数でSaaS企業を経営しようとすると、この優位性を作るための投資がしにくくなり、競合他社によって追い越されやすい状態を生み出してしまう。 プロダクトを磨くスピードを上げ、市場へのリーチを拡大させて、競争環境が激しいSaaS業界で戦える体制を整えることが、PMFを達成した後企業の成長を加速させるポイントとなる。 SaaS事業をこれから立ち上げる起業家には、先行投資を続けて組織を大きくしていく覚悟を持っていてほしい。 （編集してくれたkobajenneに感謝）
2021年6月8日、支援先のSmartHRが156億円の調達を発表し、彼らはユニコーン企業の一員となった。 思い返せば代表の宮田さんと最初会ったのは2015年。起業して2年ほど経った頃、SmartHRの前身 KUFUで彼らは全く別のビジネスアイディアを形にすべく奮闘していた。そしてその年の春、彼らがビジネスアイデアを「SmartHR」にピボットをしたタイミングで出資させてもらうこととなった。そこから快進的な成長を続けて、直近の発表ではARR 45億円、年度成長率100%+以上というグローバルな視点で見てもトップクラスの成長曲線を描いている。 SmartHRへ最初に出資してから6年が経つが、僕自身たくさんの刺激を受け、学びを得てきた。SmartHRに投資をしていなかったら、今の僕のSaaSに対する愛とコミットメントはなかっただろうと言っても過言ではない。 今回は、SaaS業界のレジェンドになりつつあるSmartHRから学んだ5つのことについて書いていきたいと思う。 組織がプロダクトと戦略の一部 SmartHRから学んだことの中で一番みんなにも伝えたいと思うポイントは、『プロダクトと会社の戦略の一部として組織が存在している』ということ。 お客様目線で考えることを徹底するカルチャーが、強いプロダクトとカスタマーサクセスを実現し、”異常”に低い解約率につながっている。SmartHRのユーザーがサービスの使いやすさについてツイートしているのを見たことがある人も多いのではないだろうか。この圧倒的なユーザー体験はSmartHRにとって強力な差別化要素となっているわけだが、そのうしろにはSmartHR、そしてチームを支え続けるカルチャーが存在している。 SmartHRが戦略を上手に実行できている重要な要素のもう1つは、スピードだ。「早いほうがカッコイイ」というバリューを掲げ、とにかく組織全体のスピード感が速い。 2020年はじめに日本で新型コロナウィルスの感染者が増加してしまったとき。SmartHRがすぐさまリモートワークを意識した広告コピーに切り替え、国内初のZoom撮影したテレビCMを3週間で制作、放映した。コロナ禍で必要な新機能を開発し、需要が高まっている業種を探し出し、応援キャンペーンを実行するというスピーディな動きは、僕にとっても衝撃的だった。 自分の会社の強みは何か？どう差別化していくのか？どんな戦略を実行するのか？ この3つの問いに対しての答えを明確にして、実行に移すための適正な組織とカルチャーを築きあげられたことが、SmartHRがユニコーン企業へと成長できた大きな要因だと僕は思う。 レイヤーを重ね続ける SmartHRは、新しい顧客セグメントの発掘や顧客獲得戦略への取り組み、オペレーションの改善を重ね続けた。 ローンチ当初は中小規模のIT企業が主な顧客層だったのが、その後対象顧客セグメントを1000人、1万人規模の企業へと展開し、さらに飲食業や製造業などの業界セグメントも広げていった。獲得戦略においても、インバウンドのセルフサーブ型を中心にスタートしたが、インサイドセールスチームを構築したり、マスマーケティングやアウトバウンドなど施策を増やしている。 PMFを達成するまでは、1つのセグメントの顧客獲得に集中して戦略を実行すべきだ。SmartHRは、PMFを達成後、継続的にそのレイヤーを重ねていったことで、非常に高い成長率を実現できている。（参考記事：レイヤーで考えるSaaSの経営と戦略 ） 権限移譲と自立駆動の重要性 SmartHR 宮田社長 【権限移譲する技術】1. 自分より専門家を採用する2. ToDoではなくイシューを渡す3. 決定権を渡していることを繰り返し伝える4. 仕事の過程をチェックしない5. 役割を周囲に周知してあげる6. 障害になりそうなことを取り除いてあげる7. 成果が出たらホメる — 阪井 優｜yup (@redxyz_) December 21, 2020 もし、僕が宮田さんにスーパーヒーローの名前を付けるとしたら「Super Delegation Man (スーパー権限移譲マン)」にすると思う。僕は、このパワーは宮田さんの特別な力だと思う。とにかく自分より優秀な人を採用して巻き込んでいく力がある。そして権限移譲を進めていくスピードと、その成功確率が異常に高いのだ。打ち手の数を増やすスピード、そして組織や事業課題を解決速度を”超高速”にできている究極の秘訣なのではないだろうか。 限界に挑戦する SmartHRが、固定概念に囚われることなく挑戦し続けられている理由を語るには、経営陣メンバーは必要不可欠な存在だ。今の成長に大きく寄与している。 常により良く、より高い場所を目指す姿勢。特に数字まわりに対する目標はとても野心的である。現状の引き延ばしで来年の目標数値を決めるのではなく「グローバルでもトップクラスの急成長曲線を達成するにはどうしたら良いのか」を念頭に置いて、打ち手や戦略、採用計画を練り上げている。 彼らのこの姿勢は、事業の成長ポテンシャルや限界というものは、あらかじめ決められてることなどではなく、自分で決めるものなのだと言うことを僕に気づかせてくれた。（参考記事：ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70％」にある） 正しくやれば正しく成長する。これがSaaSだ。 最後にみんなに共有したいポイント。それは「SaaSは、正しくやれば正しく成長する」ということ。 お客様に寄り添ったプロダクトを作り、カスタマーサクセスを組織全体に浸透させる。優秀な人を巻き込んで、戦略に紐づいた強い組織を作る。レイヤーを積み上げて打ち手を増やす。そして野心的になる。 これは決して簡単なことではない。でも、不可能ではない。 SmartHRのような素晴らしいスタートアップが誕生したことで、正しく成長できるSaaSのプレイブックがこの業界に出来上がりつつある。（参考サイト： ALL STAR SAAS PLAYBOOK） これが僕がとくにみんなに伝えたい〈SmartHRから学んだ5つのポイント〉だ。 他にも書ききれないほどの学びが沢山あったし、今も現在進行形で毎日学びや刺激をくれている。本当に感謝しかない。『SmartHR』という物語は、まだまだ始まったばかり。企業も人もまだまだ伸び盛りと言って良いだろう。「いつの日か、デカコーン企業(時価総額1兆円以上）になる。」そんな夢を描きながら、これからも一緒に成長できるのがとても楽しみだ。 まだまだ旅路は続くけれど、ここで一回伝えたい。 […]
創業から10年の時が経ち、現在も「想いの乗ったお金の流れを増やす」をミッションに活躍の場を広げているREADYFOR。 今回のポッドキャストは、READYFOR 創業者 米良はるかさんに、この10年間自分が経営者としてどのように変化したのかを聞きました。 【ハイライト】 READYFORを始めて10年が経ち、自分が変わったところ 病気になって会社を離れた時に気づいたこと。マインドセットの変化 楽しく経営するためにやってること 仲間や協力者の選びかた 振り返る時間の重要性 仲間とのコミュニケーションを良くするために行っていること 頼れる人を周りに 米良さんが、前田ヒロに聞いてみたかったこと （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
起業家がスタートアップを始めるときに掲げる目標は様々だ。時価総額や売上を軸とした目標もあれば、社会への貢献度を目標にする場合もある。現実的な目標もあれば、人々の想像を遥かに超えるような大きな目標を掲げることもあるだろう。今回は、「大きな夢」を持つことについて僕の意見を話してみたいと思う。 目標の大小にかかわらず、起業をして事業を拡大することはとても難しいことなので、謙虚で現実的な目標を設定することが悪いとは決して思っていない。ただ、戦略的に大きな目標を設定することのメリットというものもいくつかする。 差別化 創業者が設定する会社のビジョンは、採用など人を巻き込むときに非常に強い存在感を表す。ビジョンは、忘れられない印象を与えるほどユニークで、自分も仲間に加わりたいと思わせるほどインスピレーショナルなものである必要がある。人は、社会に大きく貢献できる仕事に魅力を感じるのだ。 大きく野心的なビジョン・目標を設定することによって、インスピレーションが生まれ、その偉大さが優秀な人を巻き込み、定着させることに繋がってくる。 そしてこの高い目標に向けて実績を積み上げていくと自体が、差別化要素にもなる。野心的な目標にどんどん近づいて、目標を現実のものにしていくたびに信頼が積み上がり、「この会社ならできる」「この人となら実現できる」というユニークなポジションを確立することができる。 リスク “Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.（月を目指しなさい。たとえ辿り着けなくても、どこかの星には着陸するだろう。）” 〜 Norman Vincent Peale 僕も含めて、多くの人は失敗を恐れる。大きな失敗を避けるために控えめな目標を設定する起業家もいるだろう。「大きすぎる目標は、大きなリスクを伴う」と考えてしまうかもしれないが、僕はその逆だと思っている。 大きな目標を掲げることで、より多くの人を巻き込み、より多くの資本を持ち、より多くのレバレッジをもたらすことができる。これらのリソースをどう有効活用するかによって、失敗の可能性は最小限に抑えられる。 「大きな目標」を達成しようとした時、失敗するリスクは存在するかもしれない。でも、低い目標を掲げているよりも、はるかに高い場所に着地できるかもしれない。 幸福度 なにを「幸せ」とするのかは人によって違うけれど「目標を掲げて行動する」ことが自身の幸福度に与える影響は大きい。僕は、夢や社会へのインパクトが大きければ大きい物事ほどワクワクする。そのワクワクが、日々の自分の幸福度を向上させている。 今の目標に自分がワクワクしないのであれば、さらに野心的な目標やビジョンを設定してみるのはどうだろう。 大きな目標を達成した先に 起業家が大きな目標を達成した先に何があるだろう？大きな目標を達成すると、ブランドや信頼、経験、仲間が集まるようになる。ひと括りで言えばこれは「レバレッジ」という名の武器を得られるということだ。この武器を使って、他の人にはなかなか挑戦できない何かに挑戦したり、これまで実現できてこなかった世界の創造に向けて動き出すことができる。 起業家は野心的に といっても、野心的な考えを最初から持つというのは難しい。僕がこれまで一緒に働いてきた起業家も、自分と会社が成長していく過程の中で、考え方自体が少しずつ大きくなっていくことが多い。焦らなくて良い。登ってからじゃないと見えてこない景色というものはある。 自己完結で野心を高めるのは難しい。刺激やインプットが必要で、周囲の環境を意識するのも重要だ。自分の近くに目線を高めてくれる人がいると良いだろう。 野心的に考えて行動することは、経験したことのないことにチャレンジし続けることになるので、なんとも居心地が悪いと思うだろう。でも、この居心地の悪さにこそ慣れる必要がある。そしてやがてこの状況に居心地の良ささえ感じるようになるかもしれない。 起業家は野心的であれ。 小さい目標を掲げようが大きな目標を掲げようが、どちらにしても大変な道を歩むことになる。自分や自分の周り、会社に対して、「野心的な目標」が与えるメリットは想像以上に多いはずだ。だとすると、戦略的に野心的な目標を持つことは、”ありよりのあり”ではないだろうか。 （編集してくれたkobajenneに感謝）
2016年、メンバーが約100名を越えたタイミングで組織崩壊が起こったGoodpatch 。でも、その経験を機に始めた様々な取り組みが、彼らをより強固な企業、そしてチームに変貌させました。その時彼らを支えたのは「強いバリューとカルチャー」。 今回は、Goodpatchの創業者・代表の土屋 尚史さんから、これまで経験してきたストーリーを基に、組織構築の落とし穴、バリューの再構築、起業家から経営者への転換、そして強いブランドを作る方法について聞きました。 ミドルマネージャーと意思疎通する方法 一定規模を超えたところでやめるべきこと 組織崩壊した時にやったこと 経営陣とメンバーの間で信頼関係を構築する方法 心理的安全性を高める方法 バリューの再構築プロジェクトの進め方 失敗は成長をさせてくれるツール 自分を「起業家」から「経営者」に切り替えるタイミング 社長の20-50-30のルール 強いブランドを作るためにやるべきこと Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
Growth Hack、Blitzscaling、大型調達など、この10年間スタートアップの世界では様々な流行がありました。スタートアップブームが始まったタイミングでもある2010年に創業し、周りの流行に振り回されることなく当時のミッションからブレずに成長を続けたギフティ。今回のポッドキャストでは、ギフティ創業者の太田さんと、今日までの成功に至った要因、主な出来事について振り返りながらディスカッションしました。 創業期から変わらないギフティのミッション eギフトという市場で長く挑戦できた理由 B2B事業を始めたきっかけ 大手コーヒーチェーンがギフティを導入した時の話 ギフティの転換期ともなったコンペで勝った理由 太田さんが落ち込んだときにやってること LINEが同じ市場に参入したとき 人の採用で、「運」と「縁」と「感」を大切にした理由 10年前の自分にメッセージを送れるとしたら 共同創業者と長く一緒に走り続けるには — 好きなものは違って良い。でも嫌いなものは共通が良い。 （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneとCityYumeに感謝）
僕がSaaS企業への投資に力を入れ始めてから5年が経った。これまで、国内外の多くのSaaS経営者やSaaSビジネスに投資する投資家たちと話をしてきた中で、成功している起業家からよく出てくる共通のキーワードがいくつかあることに気がついた。これらのテーマは「一流」のSaaS企業を作るために重要な要素だと僕は感じている。 今回は、ALL STAR SAAS FUND 2号のクロージングの発表を機に、一流SaaS企業に必要な要素とは何か、そしてALL STAR SAAS FUNDがどのようなサポートを行って起業家と共に一流のSaaS企業を目指しているのかを話しています。 ALL STAR SAAS FUNDを始めたきっかけ ファンドの名前に「ALL STAR」を入れた理由 ファンドの出資者に求めたこと VCとしてのコンプレックスを無くすためにやったこと 大事にしているバリュー 一流のSaaS企業を作るために必要だと感じている3つの要素 CXO採用でよくある間違い 一流のオペレーション体制を構築する方法 顧客課題の解像度を高める重要性 投資する時に気をつけているポイント Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)
これまで、「会社のカルチャー」は毎日オフィスの中で顔を合わせながらする人同士の会話や行動が積み重なって形づくられるものだった。でも今は、リアルな場で対面したコミュニケーションを行うよりも、SlackやSalesforce、Notion、Zendeskなど、SaaSを通したコミュニケーションの方が多くなってきて、これらの使い方自体が「カルチャーづくり」に大きな影響を与える時代になっている。 では、実際SaaSを使ったカルチャーづくりにはどんな事例があるのだろうか？どんなことに気を付けるべきなのだろうか。 SaaSを活用した事例 透明性を高める – 多くの企業が透明性を高めようと積極的に取り組みを行っている。その中でも上手くできている例の一つとして、SmartHRのSlackの活用方法がとても参考になる。2019年12月に公開されたSmartHRの運用ガイドラインでは、アイコンの重要性、表示名の細かいルール、チャネルの使い方などが記載されているのだが、特に注目したいのが「DMを原則使わない」というルール。 以下のグラフにある通り、ほぼ全てのコミュニケーションがオープンなチャネルで行われている。これがSmartHRの透明性の高いカルチャーを支えている一つの柱になっているのだと思う。 オペレーション・エクセレンス – The Model文化を浸透させているセールス・フォースでは、自社のプロダクトを活用したKPI管理が徹底されている。下図のようなダッシュボードを使い、一日単位ではなく時間単位で定量的に自己のパフォーマンスを測っている。 KPIやフェーズをしっかり定義し、自分の活動を徹底的に記録する。メンバー全員にこの意識が根付いているからこそ実現できるカルチャーだ。 ズレを無くす – 10Xでは、ありとあらゆる情報の整理や管理がNotion上で行われていて、どこにどのような情報があるのかが分かる状態、分からない場合も誰に聞けばよいのかがすぐに分かる状態をつくることを大切にしていて、「情報の地図」というドキュメントが整備されている。（参照記事：神は「順序」に宿る。10Xの、バリューを軸に組織のスループットを最大化する方法） “ここには、我々はどういう状態を達成したいか、どの情報がどこに置かれているか、どんなメンバーがいてそれぞれ何に詳しいのか、情報をどう取り扱うか、などが記載されています。” ~ 10X 矢本真丈” 理解と認識を言語化してズレを無くすことで、一人一人の判断力を高めたり、コラボレーションしやすい環境をつくることができる。これは全てをドキュメント化するカルチャーが組織全体に根付いていないとできないことだ。 課題を課題として認識する – カミナシでは、会社や事業が抱えている課題をTrelloに残している。課題の認識を共通化することで「それを解決するぞ」というコミットを表す効果がある。ボトムアップで課題をきちんと拾い上げ、言語化し、アクションに落とし込む経営者がいるからこそ成り立つ。 SaaS活用で注意するポイント では、SaaSを使ったカルチャーづくりで気を付けるべきポイントはなんなのか？ SaaSの活用方法とバリューの整合性 – 会社のバリューとSaaSの運用方法に、整合性をもたせることが大切だ。透明性を大事にするのであれば、SlackのチャネルやNotionの閲覧権限もそれに沿った設定にする必要がある。感謝の気持ちをしっかり伝えられるチームをつくりたいのであれば、SaaS上でも感謝の言葉が自然と出てくるような環境作りが大切だ。特に日々のコミュニケーションで使われるような利用頻度の高いサービスは、組織全体への影響力が高いので、気を付けておくと良いだろう。 ルールは明文化し、全員で守る – 特に、人が増えていくフェーズの企業では、運用のルールをできる限り明文化がさせた方が良い。どのような使い方を推奨するのか、そしてどのようなことが推奨されないのか。これらのルールを明確にすることで、組織全体にそのカルチャーを浸透させやすくなる。SmartHRのSlack運用ルールは、細かいところまで明記されていて、とても分かりやすい。 それでも話した方が良いときもある – SaaSはとても便利なツールだが、コミュニケーションをSaaS上で完結させないことも大事だ。人の感情やニュアンスは、どうしてもテキストだけで伝えるのには限界がある。何かを議論する時や感情的になりそうな議題は、対面、または少なくともZoomで話す。信頼関係を築く上でも、やはり声のコミュニケーションは欠かすことはできない。 チャレンジではなくチャンス – SaaSの普及は、カルチャーづくりを難しくしているのではなく、むしろ簡単にしてくれていると僕は思っている。今までは対面での限られた機会でしか自社のバリューを体現しにくかった。でもSaaSを使うことで、24時間いつどこからでも体現化させることができて、触れる頻度を高くすることができる。これは、カルチャーづくりがより実行しやすくなるチャンスだと考えている。 SaaSの使い方と会社のカルチャーはマッチしているか。 この記事が、SaaSを活用したより強いカルチャーの築き方について考えるきっかけになれば嬉しい。 （編集してくれたkobajenneに感謝）
Airbnb、Coinbase、Instacart、Stripeなど数多くのデカコーン（時価総額1兆円以上）企業に投資を実行し、アドバイザーとしてたくさんの企業の成長を支援してきたElad Gil氏。 ”起業家のバイブル”とも呼ばれる彼の著書「HIGH GROWTH HANDBOOK」の日本語版「爆速成長マネジメント」の発売にともない、3月17日にEladと一緒にウェビナーを開催することになった。当日は、企業を急成長させるための秘訣について、1時間みっちり深ぼってディスカッションしていきたいと思っている。 英語版が発売された2018年にStripeのPatrick McKenzieさんから「絶対読んだ方が良い」と渡されたことがきっかけで手に取ったこの本は、今も僕の本棚の手に取りやすい場所に在り続けている。 今回は、僕がこの本を読んで一番印象に残ったチャプター『経営者のオペレーションガイド』を紹介したいと思う。これは、StripeのCOOであるClaire Hugh Johnsonが実際にStripeで実践している取り組みで、「Claireがどんな事に関わりたいのか」「どんな時に話しかけて欲しのいか」「どんなコミュニケーションを好むのか」などが細かくまとめられている。簡単に言えば、”Claireの取扱い説明書” みたいなものだ。 この取り組みのメリットは2つあると思っている。 1つは、周りがClaireと連携したり、彼女を巻き込みたい時にどうすれば良いのかが分かりやすくなるということ。コミュニケーションスタイルを明文化することによって、誤解が生じることがなくなるし、彼女がどんな行動を評価しているのかも明確になるので、組織の文化作りへの貢献にも繋がる。 もう1つのメリットは、オペレーションガイドを書いている本人の自己認識を高めるきっかけになるということ。自分の強みや弱みが何なのか。改善すべきポイントを振り返ることができる。 では実際にどのようなことが書かれているのか。 以下に、Claireの「オペレーションガイド」を一部抜粋して翻訳したものを紹介する。 （＊実際のガイドの内容を意訳しています。また、より分かりやすくするため内容を一部省略・消去しています。） まず、皆さんと一緒に仕事ができることをとても楽しみにしています。 オペレーションのアプローチ 隔週または週に一度の1on1。計画を立てることができるように、時間を一定に保つようにします。私は、議題やアクション、目標、アップデートを追跡できる共通の1on1ドキュメントを使うことを好みます。 毎週のチームミーティングは、アップデートと意思決定・仕事のレビューの両方をする場と認識しています。テレビ会議の設定や時間帯の調整は必要ですが、皆さんが準備をしてミーティングに参加すること期待しています。 四半期ごとのプランニングセッションでは、万全な事前準備を行い、チームやパートナー（社内外）と共にその後のフォローアップもしっかり行っていきたいと考えています。 ストライプとは別の事業を検討する会議を実施する可能性もあります。でも、プランニングをしながら、きちんと仕事をマネージできるよう頑張っていきます。どうぞご期待ください。 1on1について 一緒に仕事をし始めてから数ヶ月経ったところで、あなたの経歴や将来の野望、あなたが今まで選択してきたこと、その選択をした理由などを聞きながらキャリアセッションを行います。これは、長期的な個人のキャリア・プランに対して、あなた今在どのような位置にいるのかを知るために役立ちます。 四半期ごとに、あなたの個人的な目標の上位3～5つを私たち2人でレビューしていきましょう。四半期ごとに話し合い、その目標を達成するために必要な時間やスペース、サポートを明確に知り、計画を立てていきます。私は、3〜6ヶ月ごとにこれを実施して、みんなにも私の個人目標を共有していきます。 あなたのチーム チームや、日々の業務を理解するために私が参考にできそうなメール（FYIとしCCをしたり転送したり）やドキュメントがあれば、積極的に私を追加して共有してください。 仕事が順調に進行していたり、チームのメンバーが素晴らしい仕事をした時は、その内容を転送したり、私たちの1:1ドキュメントにリンクしたりして教えてください。私は、WIP（Work in Progress）を見るのが好きで、素晴らしい仕事をしてくれた人たちに会えることがとても嬉しいのです。 マネジメントスタイル 協調的 私は、決定事項やオプションについてグループ内で議論したり、大きな事柄をホワイトボードに書き出したりすることが好きです。1つの立場や意見に固執することはほとんどありませんが、欠点としては、物事をすぐに判断するとは限らないということがあるでしょう。私は話をしながら、いくつかのアイデアやデータ、オプションを参照して判断しようとします。そのため、私の決断には時間がかかることがあります。すぐに決断をする必要がある場合は、そのことを私がしっかり認識できるようにしてください。 ハンズ・オフ 私はマイクロマネージメントをするタイプではありませんし、物事が軸から外れていると考えられる場合を除いて、細かいところを気にすることもありません。もし軸から外れているとなった時には、懸念していることが何なのかを伝え、一緒にプランを立て直します。だから、私がプロジェクトやチームに参加したばかりのタイミングではハンズオンで参画します。これは、のちにもし私のサポートが必要になった時に、どのようにサポートすべきかを把握しておくための方法なのです。 私がいなくても、あなたはたくさんの決断をしていると思うし、もしあなたが私のところに来たら、たいていは「あなたはどうしたいのか。」「どうしたらいいと思うのか。」と聞きながら、あなたを決断に導くための手助けをします。とはいえ、何か大きなことがあれば、それについて知りたいし、いつでも相談にのります。私は、あなたとあなたのチームで何が起こっているかを知るのが好きなのです。 整理と責任 私は、アクションアイテムをとても重要視します。一つ一つを追いかけるようなことは好みませんが、物事がスムーズに進捗しなかった時には気がつきます。期限の再調整を行うことは良いのですが、その再調整のタイミングが期限の翌日になったりするのはイライラします…. 先手を打って対応できたかもしれないことができておらず、その仕事の対応に没頭している人から土壇場になって私に声がかかるのは好きではありません。大きな仕事はなるべく先回りして着手し、一緒に進めていきましょう。同様に、リソースは限られているからこそ優先順位はある意味 ”冷酷” になって見極めて決めて欲しい。皆さんには、そして私自身も正気であり続けなくてはいけません。 データ・ドリブン 私はデータやダッシュボードが好きなので、進捗状況や結果を客観的に測定するするのは好きですが、データにとらわれたり、数字をいじったりするのは嫌いです。何が本当に重要なのか、一貫性のある情報を見直し、データを使って洞察を得るようにしましょう。 私は、それぞれが個別のプロセスやフレームワークを持つより全員が「どのように物事を実行するのか」の合意を得たいと思っています。 私たちが何かを議論している時、あなたが私たちの決定に役立つデータを持っていたり、思い当たるデータがある場合は、ぜひ教えてください。 でも直感的な面もある 私はまた、事実やデータがあまりない状況でも、人やプロダクト、そして意思決定に直感的に対応することもあります。「ああ、彼女はすぐに結論に飛びつこうとするのだろう」思われがちですが、私はそのような人間にならないように努力してきました。最終的には、私は良い直感を持っていると思いますが、私はそれに縛られないようにしています。あなたの ”仕事” は、私の本心を読み取りながら議論することです。私はより良い結果に向けて熱く議論するのが好きです。 私はよくタレントマネジメントで直感を使っていて、人のことを「読む」のが上手だと言われます。繰り返しになりますが、私は物事をジャッジしたり、結論に飛びつくことがないよう努力しています。でも同時に、あなたのチームメンバーについて仮説を立てます。あなたの仕事は、私が、あなたやあなたのチームメンバーについて本当に正しく知ることができているかどうかを確認することです。 コミュニケーション 1on1s 口頭で話し合った方が良いトピックスや、毎週の1on1の機会まで待つことができる場合は1on1を使って話をしましょう。メールは時間を取られるので、賢く使いましょう。 しばらく1on1がない場合は、もちろん気軽にメールなどを使って連絡してください。 […]
去年末に上場した注目のノーコードSaaS「Yappli」を展開する株式会社ヤプリ。今回は、ヤプリのCFO角田 耕一さんとのエピソードです。ARR 1億円前後から同社に参画した角田さんが、ヤプリでどんな経験をしたのか、そして海外投資家を巻き込んだIPO準備のプロセスについて聞きました。 【ハイライト】 庵原さんとの最初の出会い 最初はヤプリのCFOになることを断った話 CFOとしてジョインして最初に実行したこと ARR別でCFOの役割がどう変化したのか 上場準備をどう進めたのか 海外比率と機関投資家の比率を高くした理由とは 海外投資家の日本SaaSへの興味と理解 IRでは、どの程度の英語力が必須なのか 代表 庵原さんの良さとは 良いCFOとは 外資のインベストメント・バンカーの採用について Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneとCityYumeに感謝）
前田ヒロ Startup Podcastの中でも特に人気の高いポッドキャストエピソードとなったLayerXの福島 良典さんとのディスカッション。 あのエピソード公開から1年の時が経った今、新たな挑戦を続ける福島さんとのエピソード、待望の第二弾をお届けします！ ブロックチェーン業界で有望スタートアップとして注目されているLayerXが、SaaSプロダクトをローンチした。その背景と、彼らが描いているビジョンとは？ SaaSスタートアップの立ち上げと、MOAT(競合優位性)の作り方、世の中に隠れている有望SaaS企業、SaaSの限界についてディスカッションをしました。 僕にとっても学びと気づきが多く、どんな方にもおすすめできるエピソードです。 【ハイライト】 Clubhouseのユニークなバイラルの仕方 * DX総合商社の構想について LayerXのビジョン、なぜ請求書に注目したのか ヒアリングと検証の進めかた 営業時に機能のロードマップを共有しないワケ シード期のSaaSスタートアップのチーム構成 会社がコアにすべき事とノンコアにすべき事 SaaSのMOAT（競合優位性）をどう作るべきか？ SaaSはいきなりエンタープライズにいくべきか？ SaaSスタートアップの真の競合 SaaSの限界 隠れた有望SaaS企業 SaaS事業からブロックチェーンにどう繋げるのか * このポッドキャストは、2021/01/29に収録しました。 Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
去年末に見事な上場をした大注目SaaS企業 プレイド。 プレイドが生み出すプロダクトは、非常に品質が良いと高い評価を受けています。今回は、同社のChief Product Officerである柴山 直樹さんをゲストに「高品質なプロダクト作り」についてディスカッションをしました。 プレイドの原点、初期で狙ったポジショニング、高品質なプロダクトを作るために採用したプロセスとチーム、そして良いプロダクトビジョンの定義についてディスカッションをしました 開発プロセスを改善したい経営者や、CXOを探している最中のスタートアップ、そして、良いCPOを目指されている方におすすめのエピソードです。 【ハイライト】 プレイドの原点と狙ったポジショニング 最初の顧客ターゲットとPMFまでの道のり 最初の訴求ポイント 安いプランを無くした理由 エンタープライズからの要望にどう対応するべきか 開発速度に対する負債 高品質なプロダクトを生み出すために行ったこと プロダクトビジョンについてどう考えているか？ CTOからCPOに変わった理由 良いCPOとは？ プロダクトのマーケットフィットの前に、自分とマーケットをフィットさせる Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
「人」を軸とした支援プログラムにかなり注力しているALL STAR SAAS FUND。 その一環として多くのスタートアップの採用支援をするなか、順調に採用が決まる場合もあれば、なかなか決まらない場合もある。その差が生まれる理由とは何なのか。 今回は、僕たちALL STAR SAAS FUNDタレントパートナー 楠田 司と一緒に「採用が決まるスタートアップとは」についてディスカッションしました。 ポッドキャストの後半では、求職者側向けのトピックスにも触れています。 採用強化中のスタートアップ経営者、そして転職を考えている方にもお勧めできるエピソードです。 【ハイライト】 採用が決まる会社と決まらない会社の違い 採用を決める大事な４つポイント ALL STAR SAAS FUNDに入った理由 なぜハイクラス人材にフォーカスしているのか 人材エージェントとVCのタレントパートナーの違い 社長は、採用にどのようにコミットするべきなのか 内定承諾率を上げるためにはWhyを伝える必要がある 面接の理想の構成やプロセス 内定承諾率100%の支援先 楠田を使い倒している支援先 スムーズに転職を進める方法 ハイレイヤーが内定をもらった時に気をつけるべきこと 年収は交渉ではなく、相談が良い 入社後の成功確率を上げる方法 Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
摂取するカロリーから仕事まで、パフォーマンスの向上のために自分の行動を細かく管理している10Xの矢本 真丈さん。大学でアメフトを始めたことをきっかけにパフォーマンス管理を意識し始め、経営者になっても、ずっとストイックに高いパフォーマンス性を追求し続けています。そんな矢本さんの1日の過ごし方のついて深堀りました。 自身のパフォーマンスを上げたいと思っている人におすすめのエピソードです。 【ハイライト】 パフォーマンス管理が重要だと思ったきっかけ カレンダーをどのように管理し、ブロックしているか タスク管理で気を付けていること カロリーコントロールによってエネルギーを生む方法 経営のパフォーマンスを上げるための取り組み 自分の気持ちを社内に発信してる理由 矢本さんにとっての精神安定剤とは 組織作りで意識していること C向けとB向けのプロダクト開発の違い 複雑な産業向けのプロダクトのつくり方 カスタマイズ要望が来たときの対応方法 Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
課題のないスタートアップなんて存在しない。成長を続ける限り、人が増え続ける限り、会社は変化し、新しい課題が永遠と生まれ続ける。 ならば、スタートアップ経営者にできることとは、何か。 それは、課題との向き合い方を臨機応変に変えて、より上手く課題を解決できるようにすること。そして、自分がハッピーになれる状態を作り出すことだ。 今回は、みんながより上手く、よりハッピーなスタートアップを経営するためにできる「10のこと」について書くことにした。 考える時間を増やす：スタートアップ経営者は、多くのミーティングをこなしていく中で実務をもこなさなくてはならないので、なかなか考えれるまとまった時間を確保できない。 その結果、整理しておきたいこと、いつかやりたいこと、考えたいことのリストが、どんどんと溜まり、中長期の視点で重要になることになかなか手をつけられなくなっていきがちだ。 邪魔されることなく集中して考えられる時間を、無理矢理にでも予め2〜3時間ブロックすることをおすすめする。できれば週に２回その時間を作ると良い。 時間の使い方を見直す：最初のポイントと関連することで、考える時間を確保するためにも、自分の時間の使い方を把握して、変えていく必要がある。 直近のカレンダーやタスクリストを見て、本当に自分がやるべきことだったのか、他のメンバーに任せられるものはあるのか、または外部に委託できるものはないのか、一つ一つ確認してみてほしい。特に毎週・毎月繰り返し発生する業務などは、委任できるものが多かったりする。 やりたくない事、話したくない人のリストを作る：自分が抱えている業務で、やりたくないこと、自分が話していてストレスや不快を感じる人のリストを作る。 ある程度リストアップできたら、本当にそれは自分にしかできない事なのかどうかを考えてみる。 話をしていてストレスを感じる人がいるならば、そもそも自分が話さないといけない相手なのか？もし避けられない相手なのであれば、ストレスを生み出している原因はなんなのか？を今一度考えてみてほしい。 もしかすると、自分や相手のコミュニケーションをよりスムーズにできるよう見直すことで、そのストレスは解消できるかもしれない。 半年先のプランニングをする：今から半年後、どういう状態になりたいのか？今できていないことで、半年先にできていたいことは何か？ 特にSaaSは、昨日や今日の施策がすぐに結果として現れない。規模が大きくなればなるほど、新しい取り組みが会社に影響し始めるまでの時間軸が長くなる。半年先のビジョンが見えてきたら、今のうちにプランニングを始めて、取るべきアクションを決めた方が良い。 ビジョンの再定義：もし元々設定していたビジョンに自分がワクワクを感じないのであれば、それを再定義するタイミングかもしれない。 これは必ずしも会社のビジョンである必要はなく、個人として目指しているビジョンの再定義でも良い。人のモチベーションやエネルギーは、目指している方向や世界観によって大きく影響される。 長期的に自分がワクワクするようなビジョンは何か？その問いに答えられるビジョンを持つと良いだろう。 コーチを取り入れる：必ずしもコーチングの資格を持っている人である必要はない思う。 オープンに自分が思っている事を共有できること 客観的に状況や課題を整理・理解してくれる どんなオプションがあるかを洗い出し、ゴール設定を一緒にできる こんな相手が理想だろう。 一人で考え続けていると、考えるべき課題を見落としたり、無意識に妥協したゴールを設定してしまったり、振り返りが十分にできない状態に陥りがちになる。月に1〜2回、定期的に話せるコーチのような存在になってくれる人がそばにいることで、より着実に前進することができるだろう。 CXOやVPの採用に「全力」を捧げる：自分が抱えている大きな課題や役割を安心して任せられる人を1人仲間に入れることを考えてみてほしい。 ここで「全力」という言葉を使った理由は、ただ単に機械的な採用活動をするのではなく、候補者と真剣に向き合い、彼らを巻き込んでいく方法や、採用プロセスの進め方をしっかり考えて実行にうつしてほしい。 会社の魅力をもっと伝えられる方法を考えたり、採用決定に持っていくためにできることをに責任を持つ。この姿勢が重要だ。 １週間〜１ヶ月を犠牲にする：会社にとって重要度が高い課題があり、どうしても委任ができなくて、時間の確保もできないとなった場合。1週間〜1ヶ月という時間を犠牲にする覚悟で進めるのも一つのやり方だ。 自分が、最優先事項の課題に集中して取り掛かることを会社全体に周知し、定例やプロジェクトミーティングから離れ、外部とのミーティングも極力行わない期間を積極的につくる。もしかすると、これによって営業や売上計画が1ヶ月遅れるかもしれない。でも、最優先の課題を解決の方向に進めるための時間を確保できる。勇気のいる決断になるかもしれないが、決断のタイミングを逃してはいけない。 1on1に、より真剣になる：1on1は、部下や仲間の成長を促進するパワフルな時間だ。もし週1回の実施ができていないのであれば、頻度を上げることを早急に検討してほしい。 きちんと準備をして、1on1に真剣に取り組めば、個人はもちろんのことチーム全体の成長にも繋がり、権限移譲をやり早く進めることができる。良いことだらけだ。 大げさに喜ぶ：チームメンバーや仲間が、目標を達成したり、何かに勝利したり、成功体験があった時は、心の底からその成功を喜び、感謝をしよう。大袈裟過ぎるくらいがちょうど良い。 ほんの数分かけて書いたメッセージが、特別なパワーを持ち会社の雰囲気を良くする。普段あまり意図的に意識することが少ない「感謝の気持ち」を持っていることを再認識するプロセスにもなり、自分の幸福度をアップすることにも繋がる。 以上が、より上手に、よりハッピーなスタートアップ経営をするためにできる「10のこと」だ。経営は難しいことばかりで、時より死ぬほどハード・シングスな出来事がおきる。 だけど壁にぶつかったときの向き合い方、そして経営力の上達で、よりハッピーでより効果的な経営者になることができる。 （編集してくれたkobajenneに感謝）
今回のゲストは、SmartHR COOの倉橋 隆文さん。 業界トップクラスのCOOである倉橋さんと、COOになるまでに経験したこと、ストレッチ目標を立ててそれを達成するための方法、そして良いCOOになるためのメンタリティーについてディスカッションをしました。 CXOを目指されている方、またCOOを探している経営者におすすめのエピソードです。 【ハイライト】 SmartHRに入社して最初の30日にやったこと ストレッチ計画を立てる時のプロセス 組織のポテンシャルと成長性を最大化するには 達成の可能性は、70%がベストのライン いつも見ているダッシュボードの内容 代表の宮田さんとの役割分担 マネジメントについて 良いCOOになるために意識していること COO候補の面接で何を聞くべきなのか Apple Podcastへのリンク Spotify Podcastへのリンク （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
先日開催したALL STAR SAAS CONFERENCE TOKYO 2020でのDNX Ventures 湊 雅之さんとのセッション「2020年のSaaS。そしてSaaSのニューノーマルとは？」の録画動画をアップしました！ 2020年にSaaS業界で起きた出来事の振り返りや、ニューノーマルのトレンド、国内SaaS企業にとって最もチャレンジングだったことは何だったのか。最後には、2021年に向けて僕たち2人からSaaSに携わる皆さんに伝えたいメッセージも。 カンファレンスでご覧いただいた方も復習として。ご覧いただいていない方は、この機会にぜひチェックしてみてください。 (動画とポストを編集してくれたkobajenneに感謝) ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今回のポッドキャストエピソードは、ALL STAR SAAS FUNDのセールスアドバイザーでもあるWell Directionの向井 俊介さんです。AppAnnieやGartnerといった各領域の世界最大手外資企業でトップパフォーマーとして活躍してきた向井さんと、営業の本質をテーマにディスカッションしました。 【ハイライト】 人として、お客さんと仲良くしていく重要性 売りづらいものを売る方法 大切なのは、売り急がないこと パイプラインはターゲットの3倍から5倍を狙うべき エンタープライズセールスの時間の使い方 マネージャーとして、ビジネスマナーを徹底している理由 CSとアップセルセールスを完全に分けた理由とは プロダクト愛が強すぎたときの営業の罠 （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝）
部下や同僚に対して、効果的にフィードバックができるコミュニケーションスタイルを身に付けることは「良いリーダー」になるうえで、とても重要なこと。 間違いを指摘するだけのコミュニケーションでは一方的に厳しさだけを与えてしまい、次第に周囲の人間は、その人に物事を話すことさえ躊躇し、恐れ始めてしまう。逆に、褒めてばかりのコミュニケーションでは、相手の成長の機会をつくることができなくなってしまう。良いリーダーに求められるのは、「成長の機会」をつくり、また「オープンな関係を構築」できるバランスの取れたコミュニケーションが必要だ。今回紹介したいのは、Google出身のKim Scott（キム・スコット）氏が提唱したフレームワーク『Radical Candor(徹底した率直さ)』だ。 このフレームワークには、2つの軸がある。 縦軸は「思いやり」－ これは、相手のパフォーマンスや仕事の能力だけでなく、相手を一人の人として、その人とパーソナルな関係を築くこと。注意や意識を100%その人に向けて話すことも重要だ。 横軸が「率直さ」－ 伝えることが難しい内容でもきちんとフィードバックをして、相手にまっすぐに伝えようとする姿勢を意識する。常に相手がチャレンジできる機会、ストレッチできる環境、そして成長できる場をつくることで、仕事の質に高い基準を設けてそれを維持する。 この2つの軸を取り入れたコミュニケーションスタイルを徹底するためには、いくつかのポイントがある。 フィードバックを求める： 人に対してフィードバックをするには、自分も相手からのフィードバックをきちんと受け入れられることを見せる（証明する）べきだ。フィードバックをもらった時には、自分をかばったり言い訳をせず、受け入れる姿勢を見せて次のアクションやコミットを示す。フィードバックを求めるベストなタイミングは1on1の最後。聞き出し方は、その時々で変えて工夫していくと良い。（例えば僕の場合は「もっと気持ちよく働くために僕にできることはあるか」、「今モヤモヤしてることはあるか」、「（あなたの）ミッションを果たすために僕が始めるべきこと（または止めるべきこと）はあるか？」など、質問の仕方を変えるようにしている） ポジティブなフィードバックをする：フィードバックを率直に伝え合える関係になるために、ポジティブなフィードバックをしてバランスをとることも重要。こうしたポジティブな会話は、できる限り他の人も話が聞こえるオープンな場所で行うことで、その人のプレゼンスを上げることができ、同時に会社が推奨したい行動を他のメンバーに知ってもらう機会になる。1on1の時だけではなく普段からこうしたコミュニケーションを意識する。 普段からフィードバックをしあう文化を作る：フィードバックをし合う機会は、上司と部下との間だけではなく、メンバー同士でも積極的に行う文化があると良い。他のメンバーに対して意見がある場合、マネージャーやリーダーを介して話をするのではなく、メンバー同士で直接話をするよう促すことによって自然と自発的にフィードバックをし合う文化が根付いていくだろう。 率直なフィードバックの仕方：相手にフィードバックをしたいことがあれば、1on1ができる次の機会を待つのではなく、できる限りすぐにフィードバックの場を持つようにして欲しい。お互いの記憶の中で、そのシナリオがフレッシュな状態に話をした方が、認識や理解のズレが生じにくいからだ。 1〜2分でも良いので時間をつくり、他の人には聞こえないプライベートな環境で話をする。 その時フィードバックをする側は、謙虚さを忘れず、言葉選びもその人を攻撃するような話し方ではなく、その行動や考えを指摘する。 （例えば「あなたは間違っている」と断言するのではなく「僕はそのアイディアにこういった間違いがあると思う」という伝え方に変える。） 行動（または状況）、インパクト、提案の順で伝える：フィードバックをする時の順番も意識が必要だ。まず「指摘したい行動は何なのか」を伝え、「その行動が周りに与えているインパクト」について、そして「それを改善するための提案」で終わらせる。 例えば、マーケティングチームのリーダーに対してフィードバックする時： 【行動（または状況）】背景も伝えることなくチームに否定的なフィードバックと改善の指示（行動）だけを出してしまっている。 【インパクト】■ その指示が何の理由でどこから来ているのか■ なにが重要なのか■ どの程度の緊急度なのかこうした点が全くチームに理解されない状態となり、結果誰にもささらないアウトプットが生まれてしまう。 【提案】指示を出すときは、背景、ターゲット、緊急度、重要な要素が何になるのかをしっかり含めた伝え方をすると良いと思う。 感謝を忘れずに：そして最後に。もちろん感謝を忘れずに。フィードバックをするというのは、その人がエネルギーと時間をかけて伝えてくれているのだから、フィードバックをしてくれたことに感謝の気持ちを伝えることを忘れずにいたい。フィードバックがしやすい文化を根付かせるためにも重要なことだ。 以上が、キム・スコットのフレームワークだ。経営者やリーダーは、ぜひこのフレームワークを取り入れて、良いコミュニケーションスタイルを実践して欲しい。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
日本のSaaSの歴史は、まだ始まりにすぎない。 僕は、今後さらなる拡大の一途を遂げるであろう国内SaaS市場、なによりSaaSというモデルの無限の可能性に惹かれて、SaaSに特化したファンドALL STAR SAAS FUNDを2019年7月に設立した。 これまで、たくさんの起業家と出会い、ALL STAR SAAS FUNDを共に成長させていく仲間を集め、各分野のプロフェッショナルをメンターやアドバイザーに迎え、SaaS起業家のための支援プログラムを実施してきた。そのなかで、経営の強化、チームの成長、そして事業の成長を加速させるために企業が乗り越えるべきハードルや、より強固な組織を築くために必要不可欠な要素など、起業家に伝えたい、伝えるべき「気付き」に多く出会った。 僕たちは、その気付きをきちんと具現化させたいと強く思っている。 このブログは、端的に言えばALL STAR SAAS FUNDの仲間を募集するためのリクルート投稿だ。僕と話をしたことがある人にとっては、真新しい情報は一切含まれていない投稿になるけれど、僕たちが考えていること、実際にどのようなことをしているのか、そして大切にしていることは何なのかを改めて伝えたいと思う。 そしてもし、僕たちの考えや活動に関心を持って、仲間に入りたいと思ってくれた人がいるのなら、ぜひ連絡をして欲しい。 僕は、SaaSの魅力に心の底から惚れている B2B SaaSは、サービス提供者と利用者の関係が「一度きり」になることがなく、サービスを利用しはじめてもらってからが本番と言っても過言ではない。サービスを提供する側は、顧客の成功を一番に考え、利用者との関係を構築し、最先端のテクノロジーやソリューションを提案し続けていく。常に「継続」が軸となったビジネスモデルだ。 僕は、この誠実で正直、そして進化を怠ることがないSaaSの世界に心底惚れ込んだ。 そしてもう一つ感じていることは、『日本はSaaS大国になる可能性を秘めている』ということ。労働人口が減少傾向にある中でも生産性を高め、維持していくためには、SaaSの力が必要だと考えている。 ビジネスモデルの美しさに惚れたこと。そしてSaaSには「これからの日本を救う」と言っても良いほどの可能性があると信じていること。 「これ以上に自分のパッションと、世の中が求めることがマッチすることはないのではないか。」 こう考えた2015年、僕は国内のSaaS事業を中心に投資していく形に自身の投資方針を振り切ることを決めた。 SaaSは決して「ブーム」ではない。この歴史は、100年先も続くと信じている。 そもそもサブスクリプションというモデルは、つい最近生まれたものではない。17世紀、ドイツの出版社がこのモデルの基となるサービスを提供し始めたことがはじまりと言われている。その後このモデルは、様々な業種で適用され世界中に広まったわけなのだが、ソフトウェアの世界でこのモデルが受け入れられ始めたのは、90年代に入ってから。歴史はまだ浅く、これから先も長く、大きな成長を見込めると信じている。 数字の面で見ても、国内民間企業のIT投資額は年々増加傾向にあり、2020年度は13兆円に達すると予測されているのに対して、SaaSの市場規模は未だ約5000億円程度と言われている。 SaaS市場に対する注目がどんどん高まる中でも、国内のSaaS浸透率はまだまだ低く、始まりにすぎないと言えるだろう。ALL STAR SAAS FUNDは、この先10年、いや100年先も続く企業を築くためのパートナーのような存在であり続けたいと思う。 指標化しやすいSaaSだからこそ「人」を軸にした支援をする MRR、T2D3、チャーンレート、営業効率、マルチプル。 SaaSは良くも悪くも指標化しやすい。経営者として数字を無視するというのは無理な話だけれど、僕たちが最も重要視したいのは「人」だ。その理由は至ってシンプル。会社を動かす原動力は「人」から生まれたビジョンと信念であり、全てを現実のものにしていくのも「人」だからだ。 そこで僕たちは、2019年から「人」を軸とした3つの支援プログラムをスタートさせた。 ⬛️ Leadership 一流の会社には、一流の組織が必要。 この一流の組織を作るためには、まずトップからの情報が組織全体に正しく伝達していること、認識のズレが生じない状態を維持することが必須だ。そして、さらに組織として進化し続けるにために、ボトムアップでフィードバックや課題が拾い上げられる心理的安全性のある文化を築いていくべきだ。 そこで僕たちは、効果的なコミュニケーションの取り方や、矛盾した動きが発生しない目標設定の仕方などを重点に置いた経営者層に向けたプログラムを提供している。 その一つの例としては、SmartHRで実施している組織評価がある。年に1度、過去5回この組織評価を実施し、フィードバックや改善提案をさせてもらっている。その他にも、社長と部下との1 on 1の様子を録画で確認してフィードバックを行うなど、直接的、かつ実践的に効果を感じてもらえる取り組みを中心に実施するよう心掛けている。 ⬛️ Recruitment SaaS企業の場合、少数精鋭の経営は難しい。 ARR 100億円を目指すのであれば、300人規模の組織が必要と考えた方が良いだろう。そこで僕たちは、優秀な人材の紹介はもちろんのこと、会社の魅力を外部に伝えるための採用ブランディング手法や、クロージング率を高めるためのサポートも行っている。 ALL STAR SAAS FUNDのタレントパートナー楠田が主となってスタートさせた日本最大のSaaS特化型タレントコミュニティーの規模もますます拡大している。最近では、投資を実行してから15日以内に、その投資先企業のCOOの採用を成功させる事例も出てきている。 ⬛️ Enablement 一人一人のポテンシャルが最大限に引き出されていること。そしてそのレベルを向上させ続けることは、組織全体のパフォーマンスレベルを上げるだけでなく、会社のモラルを高く保つためにも重要なこと。 支援先企業の経営者層のみならずチームの誰もが、ALL […]
SaaSの魅力の1つは、KPIが分かりやすいことだろう。多くの指標のベンチマークが存在し、さらに戦術のノウハウがオープンに広まってきている。でも、数字や戦術だけに着目していると、そこには大きな落とし穴があることも忘れてはいけない。今回のポッドキャストは、Fondの福山太郎くんと一緒に、SaaSの経営に関する様々なトピックに触れました。 【ハイライト】 成長しやすいSaaSの条件 成長率を追いかけすぎた時の罠 成長の４つのレバー SaaSのエクセル経営は良くない 社長の役割とは（トップダウンとボトムアップで決める事） 良い戦略とは 顧客に選ばれるための要素 権限移譲の考え方 The Modelを取り入れるべきタイミング （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今回のポッドキャストは、2019年11月に開催したALL STAR SAAS CONFERENCEの中で、現在も引き続き急成長しているSmartHRの宮田社長とANDPADの稲田社長を招いて行ったセッションの録音をお届けします。 成長を支える最初の100人の組織はどのような構成なのか。採用の順番は何が最適か。そして、数名の段階から100人までチーム数を増やすにあたり、どのような課題が出てくるのかなどについてディスカッションをしました。 1年前のセッションとなりますが、今まさに同じようなステージにいる、または目指している起業家の皆さんにきっと参考になる内容となっていると思います。 ※ ブログに埋め込んでいるスライドを見ながら聞くとをお勧めします。 【ハイライト】 チームを作る順番について 採用の基準について バーティカルSaaSで信用を積み上げる方法 規模度の社長の役割 権限移譲の順番とタイミング 最初のCSはどのような人か？ 人事担当者を採用するタイミング 評価基準を導入したタイミング 開発体制について （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
97年にパッケージソフトから始まり、その後クラウドへの転換を見事に実現したサイボウズ。今回のポッドキャストは、サイボウズの代表取締役社長 青野 慶久さんをお招きして、クラウド事業を始めたきっかけやその経験について、そして「わがまま」が言える組織の重要性についてディスカッションしました。 【ハイライト】 クラウドシフトは、とある社員の「わがまま」から生まれた パッケージからクラウドシフトの苦労 クラウドが成功する手応えを感じた時 単価の重要性について 20年以上経営を続けている理由 「わがまま」が言える環境のメリット 企業理念と個人の目標を重ね合わせる重要性 （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
前回に続いて、Steve JobsがMIT Sloanで行った講演の紹介。今回は、Steve Jobsの採用ポリシー、彼がAppleで学んだこと、そしてチームとしての決断について話している部分をシェアしていきたいと思う。 チームは妥協してはいけない。 私たちが実行した大切なことの１つ、それは彼、Mike Sladeを雇ったことです。彼は、Microsoftに7〜8年在籍したあと、VP of Marketingとして私たちの会社にジョインしました。初めて彼に会った時は、彼はExcelのプロダクトマネージャーで、その後Microsoftの大規模なマーケティングプロジェクトを走らせていました。 現在Mikeは、NeXTのマーケティング業務の全てを担当しています。彼がNeXTに入ったのは、私たちがやっと大企業から業務に必要なカスタムアプリの話をヒアリングできるようになったタイミングだったので、私たちは密に連携をとって共に会社のマーケティング戦略を立て直しました。この時、Mikeは本当に素晴らしい仕事をしてくれました。 そしてつい最近、COOとしてPeter van Cuylenburgという人物を迎え入れました。もともとPeterは、私がセールスとマーケティングのエグゼクティブVP候補を探していたときに最初に出会った人物でした。でも、オファーを出した結果断られてしまい、それ以降私たちはこのポジションの採用を止めたのです。そして、それから1年半の間彼を追い続けました。彼はそれほど優秀な人材だったんです。 彼は、TI（テキサス・インスツルメンツ）のヨーロッパ支社の運営に長く携わり、そして3年前にUK版のMCIであるイングランドのMercury Communicationsという会社に参画しました。そこでこの企業の売上を20億ドル企業にまで成長させました。これは、Mercury社の親会社であるCable & Wirelessの半分（Cable & Wirelessの当時の売上は約60億ドル）に値するのです。 彼は、コミュニケーションとコンピューティングが一つの共同体となると考えてこの会社に入ったのですが、実現することはありませんでした。それが分かったと同時に、彼の本当の愛は、コンピュータービジネスにあることに気づいたんです。 そして彼は、私たちの仲間になりました。つい先週のことです。どうやら私が本当に雇いたいと思う人物は、参画してくれるまでに1年はかかるようなのです。Mikeの時は1年半をかけましたし、Appleの時も同じでした。でも全てその価値があったんです。とても優秀な人に出会い、でも、その人を仲間にすることができなかった時、他の人を探そうとする人もいるでしょう。そしてそこで出会った人と最初に出会った人を比べて、2番目と分かっていながらも、妥協してその2番目の人で落ち着こうとするかもしれません。でも私は妥協せず、自分が1番だと思った人にアプローチし続けるんです。 Appleでの経験で学んだこと 私がAppleにいた時に学んだこと、というよりはAppleにいたときのデータから学んだことがあります。それは、私はいま、人に対して長期的な視点をもつようになったということです。もし相手が、正しくない間違ったことをしたとき、私が最初に行うことはその問題を正そうとすることではありません。大切なのは、今私たちはチームを作ろうとしていること。そして、1年後のためではなく、10年先のために最高のものを作るためにここにいるのだということです。だからこそ、どうやって私が問題を解決するかではなく、その間違ってしまった人に学んでもらうために自分が何をすべきかを考えるのです。時にそれは苦痛なことです。私もまだ、手っ取り早く問題を解決したいと思うことがあります。でも、長期的な視点を持つということは、恐らく私が1番変わった点なのだと思います。 チームとしての決断 もし私たちが同じ経営陣に所属し何かを決断しなければならないとき、相手が賛成していない決断を無理やり通そうとすることが正しいとは思いません。なぜなら、あなたは彼らが正しいと思ったことをしてもらうために給料を払っているのに、これでは彼らが本当は正しくないと思っていることをむりやりさせることになり、遅かれ早かれ衝突することになってしまうからです。私が考える1番良い方法は、その決断したことを実行するために関わる全員の同意が取れるまで話し合うということです。これがNeXTで実際に行っているやり方です。NeXTの組織のトップには「ポリシーチーム」というチームがあります。そこには私とMikeを含む8人のメンバーがいます。このチームでやろうとしていることは2つ。1つは、本当に大切な決断と私たちが決断しなくても良いことを区別することです。本当に必要な決断に関しては、私たち全員が同意するまで話し合うを続けます。なぜなら、私たちが給料を払っている理由は、人に何かをさせるためではなく、何をすべきかを教えてもらうためだからです。何かをしてもらうためだけの人を探すのは簡単なことです。でも、何をすべきかを教えてくれる人を見つけるのは難しいことですよね。 これこそが私たちが求めていることです。私たちは人に多額の給料を支払い、そして彼らに何をすべきかを教えてもらうのです。これを前提に考えたとき、本当は全員が納得していないと分かっていながら、その状態から逃げるべきではないのです。ここでの成功の否決は、実は1つのチームが本当に決断しなくてはいけないことは、そんなに多くはないということを知ることです。私たちも1年のうちに本当に決断しなくてはいけないことは25個くらいです。そんなに多くはないのです。うまくいくこともあれば、試行錯誤していることもありますが、これが私たちが実践している方法です。 私は、「私がCEOなんだ！このやり方に全員従え！」と発言したことはありません。そして「同意できないのなら、チームから外れろ。」と言ったこともありません。いや、私の長いキャリアの中で1度や2度はそんなことがあったかもしれません。でもそれはせざるを得なかった時です。 もしチームがこっちの道に進みたいと良い、でも一人違う方向に進みたいと言った場合、それはもう上手くいかないと伝えることも仕事の一つですから。でも全員がチームとして動いているときは、共に課題を解決していくのです。 （編集と翻訳をしてくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今回は、1992年Steve JobsがMIT Sloanで行った講演の中から、僕が紹介したいと思った内容を抜粋して投稿してみようと思う。 デスクトップの歴史、ソフトウェアの歴史、そして当時Steve Jobsが経営していたNeXT社の戦略が伝わる面白い内容だったので、ぜひ読んでみて欲しい。 なぜコンピューターの会社が必要とされているのか。 私たちがNeXTで何をしようとしているか、そしてなぜ世界には新しいコンピュータの会社が必要とされているのかを話したいと思います。 まず、私たちが犯した間違いについて話したいと思います。 Paul Strassmann（ポール・ストラスマン）という男性が書いたとても興味深い本があります。ポールはこの地球で最も面白い仕事をしています。彼は”ペンタゴン”という非常に大きな組織の最高情報責任者、CIOです。彼はその仕事に着く前に「The business value of computers」（ビジネスにおけるコンピュータの価値）という本を書きました。その中には驚くべき内容が書かれています。 彼は成功していない企業から、非常に成功している企業に至るまで多くの会社に対して調査を行い、２つの質問をしました。 一つ目の質問は「企業の収益に対し、どれくらいの割合の金額をITに費やしているか」というものでした。そこで彼は自分の直感とは反する答えを得ることになります。本当に成功している企業は、成功しなかった企業よりも多くい金額をITに使っているでしょうか？それとも少ない金額でしょうか？ 答えは、全く同じだったのです。 どの企業も、収益の約2%をITに使用していたのです。彼は違和感を感じ、もう一つ質問をしました。「どのようにお金を使ったか？」というものです。 この問いで分かったこと。 それは、成功していない企業は、生産性管理〈マネージメント・プロダクティビティ〉の分野に多くの費用を費やし、一方成功している企業は、費用のほとんどをアプリケーションを使った業務効率化〈オペレーショナル・プロダクティビティ〉に使用しているということでした。 私にとって、この本は読んでいて気分の良いものではありませんでした。なぜなら、私は自分のキャリアの最初の10年間は、マネージメント・プロダクティビティに力を注いできたからです。 PCやMacは、生産性を管理するためにあるものであって、運用面での効率化に影響を及ぼすことはありません。 なぜなのか。 それは、近所の家電量販店では、株取引や病院の運営、オートメーション化したいと思う業務を支援するアプリケーションを購入することができないからです。小規模のビジネスであれば、会計ソフトを買うことができたかもしれませんが、中規模〜大規模サイズのビジネスではそうもいかず、運用効率について取り組むことはありませんでした。 では、人はどのようにしてインフォメーションテクノロジーを使って業務効率化を追求してきたのでしょうか。 60年代には、メインフレームや端末を使ってたくさんのCOBOLプログラマー達がこぞっていくつかのアプリケーションを作っていましたが、そのほとんどはバックルームアプリケーションでした。そしてそれは、資金に余裕のある一部の企業のみでした使われることはありませんでした。 70年代も引き続きメインフレームや端末を使って同じことを繰り返していました。ミニコンピューター、端末を使うことで費用を抑えようとした企業も現れてきました。80年代もこの状態は変化することなく、その後、恐らくここ2〜3年前（1989〜1990年頃）までは同じやり方を繰り返していました。 では、2〜3年前に何が起きたのか。それは、企業のフロントに立つ人たちからの業務効率化アプリケーションへのニーズが非常に強くなってきたのです。その結果、サーバーやデータベース、小規模のローカルエリアネットワークを構築し、2年の月日をかけて特定のミッションに対応できる業務効率化アプリケーションを生み出したのです。 こうして、企業のフロントオフィスからの業務効率化アプリケーションに対する需要がますます高まりました。そしてこの流れによって、業務効率化のアプリケーションが、デスクトップコンピューティングにおける次の大きな革命となることは明らかでした。 でもそれがどんな物なのか分かる人はいませんでした。それは奇妙でバーティカルな市場でしか需要がないものだと誰もが思っていました。でも私はこの市場はかなり大きなものだと考えています。そして今私たちは、このニーズがあることが間違いないバーティカルな市場に踏み込んでいて、とても順調に進んでいます。Sun社は、この分野で成功している唯一の企業ですが、私たちはそれに対抗するため、「NeXTSTEP」と呼ばれるソフトウェアを開発しました。これは、他のソフトウェアより5〜10倍の速さでアプリケーションを構築することができる、今までになかったソフトウェアになりました。 構築したアプリは、特別な知識を持たない人でも展開して使うことができるものです。また、そのアプリケーションは、既製の業務改善アプリケーションとシームレスに相互運用することもできます。そこで私たちは、Sunのシステムを使い2年の月日をかけてアプリケーションを構築している会社、またはSunとの契約を検討している段階の企業に会いに行って、NeXTなら90日ほどあればアプリケーションを構築できるという説明をしています。さて、あなたがウォール街で働いているとして。 NeXTなら90日でアプリケーションを1つ作ることができるのに、他社ではその1つのプロダクトに2年を要する。NeXTならば、その2年で8つのプロダクトを作ることができるわけです。これは、競合他社に対する優位性になります。 ハードウェアとソフトウェア 私たちが革新的なオブジェクト指向のソフトウェア「NeXTSTEP」を開発した時、私たちのターゲットである顧客は、Lotus、Adobe、WordPerfectなどパッケージ化されているアプリケーションのデベロッパーが王として君臨する、PCの世界からやってきた人々でした。私たちの目的は、このパッケージ化されているアプリケーションよりも5〜10倍の速さでアプリケーションを構築させることでした。そしてこの戦略は上手くいったのです。多くのパッケージ化されたアプリケーションが誕生し、それらのアプリケーションはほぼすべてのアプリケーションカテゴリのランキングに入っています。 でも、1991年の前半までは、このように上手くはいっていませんでした。１年ほど前、ある大手企業の担当者から、 Lotusよりも5〜10倍のスピードでアプリケーションを開発できるソフトウェアを持ちながら、君たちはその凄さを分かっていないと言われたのです。このソフトウェアを使用することによって、Lotusのアプリケーションが5〜10倍の速さで構築できるということは、社内で業務に必要なアプリケーションを5〜10倍の速さでつくることができる。これはかねてより私たち、そして全ての大企業、中規模サイズの企業が抱えていた大きな問題を解消してくれるものだ。そんな凄いものを持ちながら、その凄さを伝えられていない。 こう言われたのです。 これをきっかけに、私たちは全体の販売およびマーケティング戦略を見直し、集中させることで業績をロケットのように飛躍させることができました。昨年は今までの4倍、そして今年は恐らく約2倍に成長します。顧客リストもどんどん強力なものとなり、”クレイジー”な成長スピードを遂げています。今、私たちが話をする相手（顧客）というのは、まさに私たちがかねてより自分たちの顧客にすることを夢みていた相手なのです。 さて、これがいま私たちが取り組んでいることです。私たちの大敵であるSunは、私たちを潰しにかかるでしょう。彼らはそれをしてきません。いや、本来ならばもっと早くすべきだったのです。もうすでに遅すぎたと言えるでしょう。 重要なのは、ハードウェアには18ヶ月の周期があるということです。ハードウェアにおいて、サステイナブルな優位性を維持するというのは不可能と言ってもよいでしょう。運が良ければ、競合他社の1.5または2倍優れたものを作ることができるかもしれませんが、これを競争上の優位性とするには不十分です。ハードウェアの優位性は、6ヶ月持続すれば良いところですが、ソフトウェアはさらに長い期間の優位性を作ることができるのです。 これこそが、私達の戦略の根拠です。 私たちはソフトウェアだけの会社にならないのか？ 私たちは、ソフトウェア会社であり、ハードウェア会社でもあるべきだと考えています。 私たちはNeXTSTEPを自社のプラットフォーム以外のプラットフォームに搭載することを決定するにあたり、NeXTSTEPのハードウェアは必ずしも一緒に販売する必要はないと決めていました。ただし、市場は成長していくので、私たちのハードウェアは今後もさらに売れていくことは間違いないでしょう。 もう一つ重要なのは、私たちのハードウェア部門としても最高のNeXTSTEPハードウェアを作ることこそが最も重要であるということです。私たちの作り出すハードウェアは一番安価なものではないかもしれませんが、それでも私たちは他では手に入らない最高のものをつくることができると考えています。もし、今後20〜25%のNeXTSTEPハードウェアしか売り上げることができなかったとしても、私はそれでもハードウェアビジネスが10億ドル以上のビジネスになると考えています。 いま私たちがどのようにコンピュータを販売しているかをみてみると、アメリカ国内に営業担当者がいて、130人の専門家たちがNeXTコンピュータを販売しています。彼らは、自分たちの仕事の90%の時間をNeXTSTEPソフトウェアの販売に、そして10%の時間をハードウェアの販売に使っています。言い換えると、お客様にソフトウェアを購入してもらうことができれば、ハードウェアも販売することができるということです。 過去数年間に渡ってコンピュータ業界の流通チャネルは、需要を生み出す力を失っています。需要を満たすことはできますが、作り出すことはできないのです。新製品が発売したときに、店でデモンストレーションができる店員を見つけることができたら、それだけで幸運ですよね？革新的な製品は、単に既存の商品に改善を加えたものではありません。既存のチャネルは需要を満たすことしかしていないため、行き詰まってしまうのです。 では、どのようにすれば市場にイノベーションをもたらすことができるのか。私たちが現在その方法を知ることができる唯一の手段は、営業部隊が顧客に対して製品を紹介し、その問題をどのように解決策と結びつけることができるのかを話すことだけなのです。 平均販売価格が500ドルのソフトウェアパッケージのみを販売する会社では、130名の専門家を雇い、ダイレクトセールスを行うことはできません。でも、平均販売価格が5,000ドルの会社なら可能です。だからこそ、私はこれ以上ソフトウェア企業が成功することはないと考えています。革命的な製品だとしても、平均単価が低ければ市場を育てるための資金を投入することはできないと思うのです。そして、革命的な製品を生み出せなければ、企業の成功もありません。 だから、私たちはソフトウェアビジネスを成功させるためにハードウェア企業でもあり続けるという戦略を取り、その両方が軌道に乗っているのです。 (パート２はこちら） （編集と翻訳をしてくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup […]
ここ数年、Sansan、ラクス、マネーフォワード 、freeeなど、ARR 100億円を突破、または超えそうなSaaS企業が増えてきている。日本のSaaS業界はまだまだこれからで、ARR 100億円組に参画する企業が、今後も続々と現れるだろう。 売上もブランドもなく、チームもまだ小さい立ち上げ時のSaaS起業家にとっては、ARR 100億円は遠すぎる未来であり、なかなか実感もわかないだろう。 でも、顧客の数が10社から100社、1000社になり、従業員も3人から30人、300人と増えていくと、ARR 100億円というのは近い未来の話なのではないかと気付きはじめ、ある日それは必然のことだと感じ始めるだろう。そして、その予感は恐らく間違ってはいない。 では、ARR 100億円が必然と感じ始めた時に考えるべきことは何か？そして、その予感を現実のものにするためにはどうすれば良いのか？ リテンションを愛に転換する SaaS企業にとって、リテンション率（顧客継続率）が非常に重要であることは誰もが知っていることだ。これについては以前にも話をしたが、規模が大きくなればなるほど、リテンション率が事業にもたらす影響は大きくなる。1億円売り上げのうち10%が退会すれば、1000万円を失うことになり、同じ比率でARR 100億円の事業だと10億円を失うことになる。 ARR 100億円が必然だと感じ初めた時点では、リテンション率は高いかもしれない。でも、それがイコール顧客に愛されているとは限らない。ここからは、退会されないSaaSから、愛されるSaaSに変わる必要があるのだ。 今経営しているSaaS事業の規模が大きくなればなるほど、その市場が魅力的な市場であることが明らかになる。つまり、隙を見つけてその市場に参入しようとする企業が増える。だからこそ、既存顧客が他社に乗り移らないようにするためにも、愛されるブランドや企業になる必要がある。 また、規模が大きくなるとリファーラルや口コミで活用できる顧客基盤ができる。他の人に教えたくなるような愛されるサービスに進化できれば、誰にも止められない勢いで成長を続けられるようになる。 NPSスコアなど、愛にリンクする指標を見つけて改善を目指すと良い。 組織とオペレーションを優位性にする これまではタイミングやプロダクト、技術、そして複数の優秀なメンバーによって成長してきたかもしれない。でも、長期的に成長を続ける為ためには、組織とオペレーション重要視する必要がある。会社の文化と、従業員への投資がいつも以上に必要になるだろう。 課題が解決される、勝つことに執着する、そしてクリエイティブに働ける文化を浸透させて、ほぼ全ての従業員が成長を実感できる組織へと進化させていくのだ。 会社レベルではなく、個人が目標達成できている割合、そして文化の浸透率などを追うと良い。 市場の解像度を高めて戦略を固める SaaS事業を推進している期間が長ければ長いほど、市場の解像度は上がっていく。どのセグメントに強く、どのセグメントに弱いのか。SaaSは、〈ニッチ〉の積み上げで拡大するので(参考記事)、今攻略できてるニッチ性でどこまでの事業規模を目指せるのか、さらなる拡大のために、今後攻めていくべきセグメントはどこなのか、そして、その攻め方までをも言語化する必要がある。 プロダクト、営業、マーケティングなどの各側面での中長期プランを立てて、今のうちに実行に移し始めていくべきだ。 ブランドを守る 時とともに、業界に対するブランド力はついてくる。ただし、長年築いてきた信頼と、ブランド力は、ほんの一瞬の出来事で失うことがあるので、徹底的に死守する必要がある。会社が大切にしている理念や、指針を浸透させるための取り組みや制度、顧客情報を守るチームや技術を構築する必要がある。 また、仮に何か起きてしまったときのため、迅速な対応ができるようなポリシーを決めておくことも重要だ。 レベルを上げ続ける 組織、チーム、技術、マネジメントなど、ありとあらゆる面で継続してレベルの引き上げをしていきたい。一度これを怠ってしまうと、ゆっくりゆっくりと、でも確実に後退していく企業になってしまう。 経営レベルからメンバーまで「チャレンジ」と「成長」に対して常に欲を持つことが大切。 他社ではなかなか辿り着くことができない規模まで成長することによって、今まで積み上げてきた実績と経験、そして集めてきた人と資金でできる範囲が拡大する。リソースをフル活用して、さらなる高みを目指すべき。 先にある世界 大規模な企業になると影響力が増し、発言の一つ一つが業界に大きなインパクトを及ぼすようになる。単にSaaSを提供する企業ということではなく、対象の顧客がいる業界を支える「インフラ」となる存在になり、同時に業界を進展させる力を持つ。 ここからどうすればこの業界を10倍良くできるのか。 ARR 100億円が必然と感じ始めたら、これらの要素を抑えて、さらにその先の大きな目標を持ち、より良い世界の実現を目指して欲しい。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Salesforce、Notion、Zoom、Microsoft Officeなど、僕たちが日常的に使う多くのSaaSプロダクトは、海外からやってきている。日本のSaaSイノベーションブームは最近始まったばかりだが、今後グローバルで活用される日本発のSaaSが出てくるのだろうか。 今回は、日本発のグローバルなSaaS企業をつくるにあたり、抱えるであろう課題は何なのか。そして、どのようにすればグローバルに通用するSaaS企業を作ることができるのかについて書いていきたいと思う。 難しい理由 グローバルで通用する日本発のSaaS企業の誕生が難しい理由はいくつかある。 競争環境： SaaSのグローバル展開の難易度は、今まで以上に上がっている。SaaSのイノベーションは世界中で同時多発的に起きており、他の国に参入しようとした時には競合他社がすでに存在している可能性が高い。 特に営業主導型のSaaS企業にとっては、優れたソリューションを作るだけでなく、その市場での営業やマーケティング人材の確保の面でも競争がおこるだろう。その市場で勝ちたいのであれば、より優秀な人材を現地で採用し、非常に強い実行力を持つ必要がある。 ニュアンス： バーティカルSaaSの場合は特に、同じ業界、分野の仕事でも、他の国とはマッチしない「ニュアンスの差」がある。例えば、企業の運営スタイル、法律、社会保障や税務の制度、ビジネスの取引方法などが挙げられるだろう。 これらのニュアンスの違いによって、顧客のワークフローが変化し、優先順位が変わる。ニュアンスの異なる他国に進出すると、プロダクト設計、ユーザーインターフェース、カスタマーサクセスをその国に合わせる必要が出てくる。場合によっては、一からプロダクトを設計し直す必要が出てくるだろう。 アダプション： 日本のSaaS普及率は勢い良く上がっているが、アメリカと比べればまだ遅れをとっているのが現状だ。日本は、アメリカに７年遅れを取っているクラウド「抵抗国」と言われている。 実際、日本がSaaS普及拡大フェーズに入るなかで、アメリカでは普及の先に出てくる2.0の需要を満たすプロダクトが誕生し始めている。例えば、Notionは、TrelloやEvernoteなど様々なSaaSプロダクトの要素を組み合わせたモダンなソリューションを提供している。他にも、SkypeやWebexが満たせていなかった顧客需要を捉えたZoomや、元々エンジニアにしかできなかったダイナミックなデータベースの構築を特別な知識がない人でも構築可能にしたAirtableなどがある。これらのプロダクトは、様々なSaaSが普及した後に顕在化されるニーズ、そして現れる機会であることが多く、北米のSaaS起業家はその需要に率先して気付くことができる優位性がある。 グローバルなSaaS企業を作るには では、このようなチャレンジが多い中で、日本からグローバル展開をするにはどんな要素が必要なのか？ ボトムアップ グローバル展開をする時は、営業ドリブンなモデルよりも、ボトムアップなプロダクトドリブンなユーザー獲得戦略を取る方が比較的進めやすいだろう。営業ドリブンの場合、参入市場となる各国で営業チームを構築しなくてはならないので、現地での採用面でも他社と競わないといけない。また、営業ドリブンは先行投資額が膨大となり、資金が多く必要になるので、海外展開のタイミングも遅れてしまう。 一方で、営業人員を求めない、プロダクトドリブンなユーザー獲得戦略ならば、海外展開へのスピードや資金効率の面で見ても比較的進めやすいだろう（参考記事：トップダウンなのか、ボトムアップなのか？SaaSのGTM(市場戦略)の考え方）。 世界レベルのUI / UX ボトムアップ戦略を成功させるためには、他社を圧倒させるほどのレベルのUI/UXが必須となる。ほぼTo Cと変わらないような獲得戦略になるので、To Cプロダクトに求めらえる「サクサク動く」動作や使い勝手、使っていて「気持ちが良い」や「楽しい」感覚が必要だ。 ユニバーサルなユースケース プロダクトのユースケースは普遍的で、仕事をする上での基本的なニーズを満たすものの方がグローバル展開がしやすい。それは、国や文化ごとに固有のものがあってはならない。Zoom、Notion、Slack、Superhumanが非常に早くグローバル普及している理由は、それらのユースケースが普遍的であるから。 コミュニティー バイラル性や口コミ効果が強いSaaSプロダクトにする事が望ましい。特にエンジニアコミュニティーでは、これが分かりやすく健在していて、RubyやGoといったプログラミング言語には、世界中に熱烈なフォロワーがいる。また、プロダクティビティーのマニアや、学生YouTuberの中ではNotionのファンが多く存在しており、これによってサービスが世界中に広がるスピードを加速させている。ターゲットユーザーが思わず発信したくなるような高品質なプロダクト、熱烈なユーザーが各国に集まる取り組みなどがあると効果的かつ効率的に拡大させることができる。 先端にいる 前述の通り、グローバル展開の観点で北米が有利なのは、彼らがSaaSアダプションの先端にいるからだ。その遅れを取らないためにも、需要の先に顕在化するであろうさらに先の需要を常に見る必要がある。最先端の需要、最先端の事例、そして最先端の技術を掴むための取り組みが必要だ。 以上が、僕が考えるグローバルSaaS企業のチャレンジとそれを克服するための大要素だ。もちろん、機会によって展開の仕方は異なってくるし、必ずこれらの要素がないとグローバルで成功できないという訳ではないが、グローバル市場で闘う場合の勝率は上がると思う。多くのSaaSスタートアップが生まれ始めている日本から、グローバルに普及できるサービスが近い将来出てくることを僕は強く願っている。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
去年30億円を調達し、従業員数は170名を超える急成長SaaS企業ヤプリ 。でも、この波に乗っているヤプリも、立ち上げ当初は様々な困難に直面してきた。 今回のポッドキャストは、SaaSのハード・シングズについて、独特な役員会のスタイルについて、そして2020年DXの時代についてなど様々なテーマでディスカッションしました。 【ハイライト】 最初の売り方と値段が間違っていた理由 エンタープライズにスイッチした理由 最初の20社の獲得方法 PMFを感じた瞬間 顧客への訴求がどう変わったか 創業者の心の持ち方 やり直すとしたら、コアカスタマーを賢く探す 独特な役員会のスタイル 権限移譲して初めてできるようになったこと 2020年からはDXの時代 SaaSユニコーン大量生産の時代 （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
タスク管理に使っているアプリは何か、そしてどのように運用しているのかという質問をよくされる。 ● 僕が使っているアプリ・・・Notion ● どのようにTo Doを管理しているのか・・・プロダクティビティコンサルタントのDave Allenが「Getting Things Done」という本で紹介したコンセプトを取り入れている。 この詳細は、短い動画にまとめてみたので興味のある方はぜひ見てみてください！ 動画で使用したNotionテンプレートはこちらで複製可能に設定してます。 ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
”変化はスタートアップを有利にする” ロエロフ・ボサ（セコイアキャピタル） いま、社会と経済は世界中で大きな変化の時期を迎えている。そしてこの変化は、様々な面で新しい需要を誕生させている。 この需要を捉え、実行に移すことができる機動力の高さを持ち合わせているのが、スタートアップだ。直ぐに舵を切りにくい大企業に比べて、圧倒的にスタートアップは有利になる。 変化が起きてる今が起業する絶好のチャンス。今回は、コロナによって生まれた新しい5つのSaaSの需要とトレンドを紹介したい。 新たな体験： リモートワークによって、様々な新しい体験や取り組みが生まれている。新入社員をリモートでオンボーディングしたり、面接や採用がオンラインで完結されたり、「Zoom飲み」という活動や、バーチャル背景を名刺代わりに活用するなど、今までやったことのない新しい体験をしている人が増えている。 これらの体験は、今使われているサービスの提供者や開発者が想定していなかった使われ方の場合が多く、まだまだ改善できる余地が大きい。 新しい体験。そこには、新たなサービスの立ち上げチャンスがある。 コラボレーション： コラボレーションツールの需要が今まで以上に高まっている。例えば、リモートでブレストを可能にするMiroや、非同期の動画コミュニケーションをする Loom 等のサービスは、今の変化で加速しているコラボレーションの需要を捉えている注目のサービスだ。 そして、急速に普及するZoomは、テレカンには向いているサービスだが、それ以外の利用シーンだとまだ不十分なところが多い。オフィス環境では可能だった社内交流や、とっさな相談、社員のモチベーションや健康を管理をリモート環境で実現するサービスを立ち上げる機会は、まだ存在しているだろう。 イベントとセレンディピティー： カンファレンスやイベント開催は、一気にオフラインからオンライン開催の流れに。毎日あちこちで開催されるウェビナーの体験は、オンラインならではの利点はあるにせよ、まだまだオフラインイベントに優っていない部分も多い。例えば、参加者同士の交流、参加者を巻き込んだインタラクティブなセッション、スポンサー企業の展示などの要素を実現できるデファクトとなるようなサービスがまだ出てきていない。 オンラインイベント周りのソリューションは、緊急性も高く、需要も高い分野だろう。 オンラインシフト： 飲食、リテール、フィットネス、カウンセリングなど、普段オフラインで購入したり受けるサービスや製品が、どんどんオンラインにシフトしている。Eコマースプラットフォームの「BASE」は、直近の決算資料で新規ショップの開設が急増していることを公表しており、また北米でも、E-Commerceの普及率がここ８週間で急増しているデータも出ている。 オフラインからオンラインへとスイッチをするとき、オムニチャネルの管理、オフラインではなかった新しい業務フローの発生、オンラインのサポート強化など、課題や機会が山ほど生まれる。これは新たなSaaSが活躍する絶好の機会だ。 データマネジメントとセキュリティー： 大量の情報を一気にクラウドに移行しようとすると、そこには様々な課題が出てくる。情報処理のスピード、安定性、権限管理、セキュリティーなど考えなくてはならないポイントが多くあるのだ。例えば、クラウドのデータマネージメントを支援する「Snowflake」のようなサービスは、データ周りの解決をする注目企業だ。 データに関する課題は奥が深く、機会はまだまだたくさん眠っているはずだ。 変化は、起業のチャンスを増やす。 変化は、スピード感のあるスタートアップにとっては有利な機会になる。 今僕たちが迎えているこの変化は、クラウドへのシフトを加速させ、SaaSの需要をさらに高めることになると僕は信じている。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
マーケットが変化すると、顧客の頭の中の優先順位が変わる。SaaS企業は、この変化に適応しなくてはならない。では、SaaS企業がどのように顧客をセグメント化し、それぞれのセグメントに対しての戦略を立てるべきなのか。 顧客セグメント フレームワークを紹介する前に、顧客のセグメント化とサービスのカテゴリーについて説明しよう。まずマーケットが大きく変化したとき、大きく分けて４つのセグメントに顧客をカテゴライズすることができる。 急ブレーキ：大きな打撃を受け、売上も急激に減少しているセグメント。または、会社自体がすでに存続危機に陥っているセグメント。 向かい風：ダメージ具合は軽症で、多少なりとも売上にインパクトが出ている。しかし、会社や事業は継続させられる可能性が高いセグメント。 変化無し：シフト前と後で、特にマーケットに大きな変化は起きていないが、過去と比べてコスト意識が高まっているセグメント。 追い風：マーケットシフトによって、需要と売上がさらに伸びているセグメント。 サービスの優先順位 企業が導入するサービスは、４つのカテゴリーに分けることができる。 エッセンシャル：事業や仕事を進めるために、必要不可欠なサービス。 正当化可能：ROI(投資対効果)によっては、導入を正当化できるサービス。 延期可能：導入するメリットはあるが、導入タイミングは調整することができるサービス。 重要でない：導入の正当化が難しいサービス。 不況時のマーケティングフレームワーク 不況時、顧客セグメントごとに各サービスカテゴリへのニーズがどう変化するのかを表したのが、下の表だ。 このフレームワークは、ハーバード・ビジネス・スクールのJohn Quelch氏が、不況時に起こる消費者の消費行動の変化を分析し作られた表を基に、これをB2Bの世界に応用してみたものだ。 グリーンゾーンに入ってるSaaSは、不況に陥ってもニーズが比較的安定している。イエローゾーンは、導入のハードル自体は通常よりも高くなってしまっているゾーン。そして、レッドゾーンが、導入検討さえも難しくなっているゾーンになる。 ゾーン別のアクション それぞれのゾーン別に、実行すべきアクションや考えるべきこと。 グリーンゾーン：引き続き、顧客はより良いソリューションを求めているゾーンになるので継続的に「認知」を取りに行くこと。そして同時に、安心、安全、そして信頼度を向上させるブランド力も重要だ。急ブレーキや、向かい風に打たれている顧客セグメントは予算取りが厳しくなっているので、プライシングの工夫などで導入のハードルを下げることも検討すると良いだろう。 イエローゾーン：導入の緊急性を高められるかどうかがキーになる。ROIを今まで以上に分かりやすくすること。そして顧客に対し、導入を延期をすることで生じるであろう機会損失などを訴求する。顧客にとって、より『エッセンシャルなサービス』になれるよう、プロダクトやカスタマーサクセス、セールス、そしてマーケティングとも積極的に連携すべきだ。 レッドゾーン：このゾーンに入るSaaSは、根本から戦略を考え直す必要がある。景気の良い時だけにしか売れないSaaSではなく、不況下でも売れる状態に変わることが望ましい。高いROI生み出し、業務効率の向上が目に見えて実感できるようにするにはどうすれば良いのか。顧客から見て、より『エッセンシャルなサービス』になるためのポジショニングを獲得するための施策を、今一度練り直す必要があるだろう。 いつも以上に共感力が必要 顧客一人一人がどういう状況の中にいるのか。何に一番困っていて、何を優先的に進めているのか。SaaS企業は、顧客の状態を常に把握すること。そして、パーソナライズされた、より共感できるメッセージを持ち続けることが重要だ。 そしてそのメッセージは、プロダクト、マーケティング、カスタマーサクセス、そしてセールスを通して一貫性を持って伝えていくべき。ここで求められるのは、各部隊の連携力だ。 このフレームワークを、現状分析やプランニング時に活用してみてほしい。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
変化が激しい困難な時期のなか、想定以上に様々なハードルやチャレンジに直面しているというSaaS企業も多いだろう。この状況下でSaaS企業はどういった判断軸で行動するべきなのか。 僕は、今のARRを最大化することよりも未来のARRを最大化することを最優先にすべきだと思っている。今回の記事では、カスタマーサクセス、営業、そして戦略の3つの側面で「未来のARRを最大化すること」の考え方について書くことにした。 カスタマーサクセス 今までプロダクトを提供している中で、ダウングレードされたり解約されたりすることが少なかったSaaS企業の多くは、ダウングレードや解約に関して、あまり柔軟性のある規約を定めていないだろう。例えば、ダウングレードは契約更新時のみしかできない、解約すると今まで溜めてきたデータを消去するなどの決まりを定めているところが多い。 でも、困難な時期ほどカスタマーロイヤリティを大事にしていきたい。 利用率が低い顧客が簡単にダウングレードできる仕組みを提供したり、解約の申し出があればデータを消去せずに一定期間アカウントを休眠させられる等のオプションを提供し、将来その顧客が戻ってきやすい状態を作ったり、それぞれの企業にとっての〈より本質的なカスタマーサクセスの姿〉を考えてみると良いだろう。 顧客の利用率が通常の数字に回復し、休眠状態から戻ってこられる状態になった時には、元々の単価に戻ってもらえるようなプライシングにすることも重要だ。 柔軟性の低い硬めのルールは、短期的に収益性を高めるかもしれないが、それはカスタマーロイヤリティを犠牲にしてしまう。ロイヤリティを優先した対応は、将来のARRを最大化する可能性がある。 営業 従来よりもさらに業務効率化や自動化のニーズが高まっているが、業界によってはSaaSにかける予算が厳しくなっているところもある。 困難な状況下にある顧客を対象に、導入のハードルを下げられる方法はあるのか。例えば、最初はより手軽なプランでスタートし、業界の回復と共に顧客が成功したところで、SaaSから実際に得られている価値に比例する形でARRを上げるプランを用意できるか。 向かい風が吹いている状態の顧客に対しては、今のARRを最大化するよりも、実績を積み上げてマインドシェアをより大きく得ることに注力し、将来のARRを最大化させることの方が大切だ。 ここで、整合性のあるプライシングがより重要になる。顧客の成功や成長と共にARRが上がるプライシングでなくてはならない。 戦略 顧客の頭の中の「優先順位」が、変わってきている。SaaS企業がこの変化に対応して、厳しい状況が長期化しても売れるプロダクトにすることは、もちろん大事なこと。でも同時に、3年後、5年後にもプロダクトが生き残り、伸び続ける需要を捉えることも重要だ。 今の状況が落ち着いたら、元に戻るものは何か。逆に元に戻らないものは何か。そして、これをきっかけに変わり、社会に新たに定着していくものは何なのか。 顧客の頭の中の優先順位は、今と未来では変わるだろう。さらなる成長のためにも、将来有意なポジショニングが取れるプロダクトとマーケティング戦略を考えよう。 SaaSは、顧客がより進化できるような「インフラ」になるのがミッションだ。そのためにも、顧客と寄り添い、本質的なセールスとカスタマーサクセスが必要だと思う。未来のポテンシャルを最大化させる考えを持つことは、その実現に近づくための強い一歩になると僕は信じている。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
リモートワークへの切り替え、自粛要請、マクロ経済の低下。コロナウイルスによって様々な変化やが起きている。今回は動画形式で、現状コロナによってSaaS業界にどんな影響が出ているのか、そして逆にどんな機会があるのかについて発信したいと思う。 特にSaaS経営者が今やるべき事とは、そして今後に向けて今のうちから考えておくべき事とは何か。僕の考えを話しているので、是非観て聴いてみてもらえたらと思う。 【ハイライト】 2008年〜2009年、リーマンショック時のSaaSについて コロナショックが今のSaaSにどんな影響を与えているか 今、SaaS経営者がやるべきこと 2020年の見通し 逆にチャンスとなり得ることとは （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
世界中が大変な時期を迎えている今、すべての業務をリモートワークに切り替えている企業が増えている。みんなでオフィスに集まる環境から、それぞれが自宅で働くという環境に変わり、従来見えていなかった課題も見えてくるだろう。コミュニケーションの取り方、マネジメントの仕方など、その環境の変化に合わせて変えていかなくてはならない。 現状、この「リモートワーク」の取り組みをいつまで続ける必要があるのかは分からない。もしかすると、リモートワークがデフォルトとなる時代が到来するかもしれない。ただどちらにしろ、リモート組織のマネジメント、そして自身のリモートワーク手法をマスターすることは大事になってくる。今回は、僕の実体験と、国内外のリソースをリサーチした結果をもとに、まとめ記事を書いてみようと思う。 今回の記事では、マネージャー向けのアドバイスと、個人向けのTipsの2つのセクションに分けて書いている。 マネージャー編 定例ミーティングを倍にする 普段の1on1実施頻度が月に2回なのであれば、その回数を少なくとも月に4回にする。定例ミーティングの回数が週に1回なのであれば、それを週に2回に増やす。リモートワークになると、オーガニックなコミュニケーションや、情報共有の機会が発生しづらくなるので、〈話をする〉というきっかけを積極的に作り、シンクロさせる時間を増やす必要がある。 1 on 1の質を上げる リモートワークの導入による急な環境の変化や、経済状況の変化によって、人が不安や不慣れを感じることが多くなり、1on1の重要性はこれまで以上に高まってくるだろう。メンバーが何を思い何を考えているのかを聞き出す姿勢が重要になる。コミュニケーションの改善など、メンバーからのフィードバックを求める姿勢も強化しなくてはならない。 そして、何よりも健康面での確認を忘れずに。家にこもることによる精神的な負担、運動不足による体調面の不調などが発生しやすいので、生活状況のチェックも大切だ。 1on1についてのコツやポイントは、この記事とポッドキャストを参考にしてみてほしい。 毎日15〜30分のチームチェックイン チーム全体で毎日2回（午前と午後）15〜30分程度のZoomミーティングを実施する。マイクロマネジメントをするためではなく、質問を受け付けたり、業務や会社の方向性に変更がないかの確認、チームメンバー全員の意識を揃える、そしてお互いの顔を見てコミュニケーションの活性化を図ることが目的だ。もしチェックイン中、特定のメンバーとの話し合いが必要な課題が出てきた時には、チェックインの直後に別途話をする時間を作ると良い。 これを毎日同じ時間に実施してルーチン化させることによって、みんなで共に生活のリズムを作り出す効果もある。メンバー同士の連携力を高める目的もあるので、仕事と関係のない話や、お互いのことを知るための工夫もぜひ入れてみて欲しい。 ミーティングの終わり方には、合言葉や、気合い入れの掛け声・ポーズをするのも良い。僕たちBEENEXTでは、こんな風にミーティングの最後に同じポーズと掛け声をした。 単純なことに思えるけれど、人はこういう些細なことでも、団結力を上げてポジティブなムードで、それぞれ仕事に戻る事ができるものだ。 社内の交流を活性化する工夫をする どんな時でも、チームワークを高めるためにはお互いのことを知ること、そして信頼関係を築くことが重要だ。物理的に〈会う〉という行為ができないリモートワークには、特に工夫が必要になる。以下は、Zapier社とGitlab社が実際に行っている取り組みだ。 ブレークアウトセッション：毎週実施される全社ミーティングの直後に、小さいグループに分かれて10〜15分間仕事に関係のないことをラフに話す機会を作る。 コーヒーチャットをする：Donut というSlackプラグインを使って、チームメンバーをランダムにマッチングさせる。マッチングした人は、リモートでお茶やコーヒーを飲みながら雑談して、休憩時間を過ごすことができる。 ハッピーアワーを実施：コアタイムの後に、誰でも参加できる「Zoom飲み会」を実施。 お友達システム：新入社員向けに「お友達」を1人アサインする。きちんとオンボーディングできているのか。分からないことはないか。リモートワークの切り替えが問題なくできているのか。こういった不安要素を取り除くための相談役となる友達だ。最初の１〜２ヶ月は、高い頻度で「お友達」とチェックインするリモートワークならではの制度だ。 楽しいSlackチャネルを立ち上げる：仕事と関係のない面白楽しい話題を投稿し合うSlackチャネルを立ち上げる。お互いのペットを見せ合う #fun-dog や、アニメについて語り合う #fun-anime、休憩中の人が集う #fun-resting などのチャネルを作る。 全てをドキュメント化 リモートワーク文化には、組織全体で『ドキュメント化する習慣』をつけることが必須だ。 重要な会社の規約はもちろんのこと、ミーティングやワークフローをマニュアル化して、それらを全てドキュメントに落とす。これにより認識のズレがなくなり、ミーティングに参加していない人にも情報をスムーズに共有することができるようになる。そしてもう一つ、同じ説明を何度も繰り返す必要がなくなるので、効率も向上させられる。 デフォルトオープンにする 情報はできる限りオープンに。そして透明度の高い経営を。 物理的に集まることができない状況下での情報の拡散や確認の徹底は、少なからず難しくなるだろう。しかし、Slackのコミュニケーションや、KPI、チームミーティングの議事録を出来る限りオープンにして高い透明性を保つことで、改善させることはできる。 コラボレーションがしやすいルールを作る： 他のメンバーとの連携の妨げになるような物事は、できる限りなくす。例えば、メンバー全員がお互いのカレンダーを閲覧できるようにしたり、リアルタイムで話しやすくするためにリモートワークでもコアタイムを設けたり、基本的に仕事中はSlackをオンラインにした状態にすることを推奨するなどは、実行してみると良いだろう。 期待と方針はよりクリアに 目標設定やKPIはクリアにしておくこと。そして、相手に期待するコミュニケーションの取り方や仕事の仕方なども共通認識を持っておこう。期待と方針を明確にすることは、リモートワークに限らず、社内を健全な状態に保つための重要な要素だ。また、マネージャーやリーダーは、戦略や方針の理解度を ”スーパークリア” にして、メンバーとはオーバーコミュニケーションをしていって欲しい。 個人編 リモートワークを上手に行うには、もちろんメンバー個人の努力と協力が必要だ。 ルーチンを作る 作業をする場所と生活の場所が一緒になるので、仕事とプレイベートの切り替えルーチンを意識的に行う必要がある。例えば、朝起きたらすぐにパソコンを触り始めるのではなく、会社に行くつもりで洗顔やシャワーをして着替えをし、身嗜みを整えてみると自然とスイッチが切り替わる。他にも、朝コーヒーを入れたり、メディテーションをする時間を設けることを自身のルーチンに入れて、生活のリズムを作る。 仕事を始める前だけでなく、仕事を終える時のルーチンも重要。着替えや運動などを取り入れて、オフモードのスイッチに切り替えていこう。 Zoomは基本ビデオをオンに 人は基本的に社交的な生き物で、人の目や顔を見ながらコミュニケーションをすることに慣れている。オンライン会議の際、ビデオをオンにすることで、より通常と同じ感覚でコミュニケーションを取ることができるし、親近感を感じやすくなる。 時間をブロックする リモートワークになると、Slackやメールでのコミュニケーションがより活発になる。そして、人に見られてないので躊躇することなくソーシャルメディアを見ることもできる。 でも、よりクリエイティブなアウトプットを出したり、自分の考えをまとめたりする上で、思考が邪魔されないまとまった時間を作ることも非常に重要だ。 スマートフォンやパソコンにくる通知をオフにしたり、メールやソーシャルメディアを見ない時間を毎日作り、その時間は予めブロックしておくことで、自分の時間を管理して欲しい。 作業スペースを作る 可能な限り、作業をするスペースと生活をするスペースは離してみよう。ベッドの上やソファの上で作業をするのは危険。普段リラックスしている場所で作業をしてしまうと、リラックスをしたくなるトリガーになって、仕事とプライベートのオン・オフがしづらくなる。できれば、部屋の隅っこでも良いので仕事専用のデスクやエリアを作ることができれば切り替えがしやすくなるだろう。 […]
いま成功していると言われるSaaS企業が、その事業を立ち上げた時。そこには、既に先行している既存B2Bプレイヤーが存在していたケースが多い。 そのなかで彼らが成功を掴むことができた大きな要因として『先行しているプレイヤーが完璧に満たすことができていなかった顧客の要望』を満たすことだけに注力し、それを拡大させたということが挙げられるだろう。 例えば、このような例がある。 Siebel SystemsはCRMを提供していた。しかし、彼らのサービスは、オンプレミスだったため、導入までに時間のかかるカスタマイズと継続的なメンテナンスが必要だった。そこで1999年、革新的なCRMサービスを登場させたのがセールスフォースだ。彼らは、クラウドを通してオンデマンドでスピーディーに導入とアップデートができるサービスを提供し、これまで顧客が抱えていた（従来のサービスでは満たせていなかった）顧客ニーズを満たした。 カスタマーサポートチーム向けのSaaSを提供するZendeskは様々な業界で使われていたが、In-App Message (アプリ内メッセージ）の強化を希望する顧客や、チャットを使ったリードクオリフィケーションのニーズを完全に満たせていなかった。そこで、誕生したのが、Intercomだ。 Workdayは、大企業向けに人事や財務を含めた経営管理を効率化させるSaaSを提供していたが、その仕様は中小企業にとっては使いにくく、ニーズを満たせているものではなかった。そこで中小企業を主なターゲットとしたRipplingやGustoなどが誕生した。 CISCOのWebexは、ビデオカンファレンスの市場を独走していたが、操作性や使用環境の制限など、すべての顧客の満足度を満たすことはできていなかった。そしてそこには、より簡単にインストールができて、どのOSを使っているかを気にすることなく、ビジネス利用できるクラウドサービスを求めている顧客が存在していた。そこで登場したのが、Zoomだ。 Jiraをはじめ、先行しているプロジェクト管理ツールが多く存在するなか、施工現場を意識したUX、建設・建築業界が取り扱うデータの管理に向いてるソリューションが無かった。AndPadは、このニーズを取り込み生まれたソリューション。 セールスフォースなど先行しているCRMツールが山ほどある中でも、保険業界に完璧に寄り添ったプレイヤーがいなかった。しかし、保険という特殊な分野には、特有のニーズが存在しており、今までのCRMツールではそのニーズを満たすことができなかった。そこで登場したのがhokanだ。 他にもこうした例はたくさんある。では、このように先行しているB2Bのプレイヤーがいる中で、こうしたチャンスが生まれる理由は何なのか？ 技術のシフト オンプレミスからクラウドへ。メールからチャットへ。データベースからAIへ。デスクトップからモバイルへ。 技術的パラダイムシフトが発生するとき、従来の技術とは異なる全く新しい体験やサービスの提供ができるようになる。今まで解決できなかった課題が解決できるようになったり、今までリーチできなかったセグメントへのリーチができるようになる。これらが新たなSaaS企業を誕生させるチャンスになるのだ。 また、SaaSの普及や技術の進歩によって、新たな需要を生み出すこともある。 世の中に存在するSaaSプロダクトやサービスを利用することで、潜在していた需要が表に現れたり、新しいニーズが生まれるためだ。また、普段プライベートで使い慣れてるサービスの体験をB2Bのシーンでも活用したいという需要も出てくる。 規模のジレンマ 直近で発表されたSalesforceの年間売上が1.7兆円。来年は、2.3兆円を目指しているという。そして、現在の売上が900億円のZendeskは、来年1100億円の売り上げを目指しているという。 このように、企業規模が大きくなるにつれて、100億、1000億円単位の売り上げを生み出すことが可能なセグメントを最優先ターゲットにしていく必要が出てくる。一方SaaSスタートアップがまず最初に目指すセグメントは、売り上げ単位が10億円程の市場で、大手先行プレイヤーにとってはニッチ過ぎるセグメントとなり、高い優先度がつく対象とならないことが多い。 プロダクトの複雑性と技術的負債 SaaS企業が、大手企業、または特定の業界に向けたサービスやプロダクトを展開した場合、そのままの状態で規模の異なる企業や他の業界にまで参入することは難しい。UIやプロダクトの複雑性や技術的負債を抱えることにもなる。よって、〈既存SaaSプレイヤーが満たせてない顧客ニーズ〉が存在するセグメントが必ず残る。 SaaS市場は、拡大の一途を辿っている。そして成長スピードも加速している。SaaSが普及すればするほど、SaaSを取り入れたい顧客が現れ、同時に、既存のSaaSプレイヤーが満たせられていない顧客ニーズが見えてくる。 SaaSの起業チャンスは、今後もさらに増える。今こそ、SaaSで起業する絶好のタイミングだと言えるだろう。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
シリコンバレーの著名VCセコイアキャピタルが先日、投資先の起業家に宛てて書かれたレター「2020年のブラックスワンに対しての警告とガイダンス」を公開した。まだ読んでいない人は、是非読んでみてほしい。 今直面しているこの状況がどのくらい長く続くのか。どれほどの社会的、そして経済的インパクトを与えるのかは分からない。でも、現段階は希望的観測をする時期でもなく、業績不調を環境のせいにする時期でもない。 起業家や経営者は、この状況下だからこそ『不況に強い会社とは何なのか、どうしたら不況に強い会社になれるのか』をもう一度考え、実行に移していくタイミングなのではないかと僕は思う。 苦しい時こそ成長するチャンスだ。セコイアのレターに記載されていたダーウィンの言葉の通り「強い者、賢い者が生き残るのではない。変化に対応できる者が生き残る。」のだ。 今回のブラックスワンは、国内に止まらず世界中にあらゆる変化を起こしている。 前置きは長くなったけれど、今回はSaaS経営者がその変化にどう対抗するべきなのか。そして、不況時に改めて考えるべきポイントについて書くことにした。 リード獲得戦略を考え直す この状況のなか、どのリード獲得戦略が引き続き好調で、どの戦略の効果が下がってしまっているのか。やはり展示会などのオフラインイベントの効果は下がってしまうだろう。ならば、より強化すべき既存の戦略はあるのか。それとも、今まで実行していなかった戦略（アウトバウンドやWebinar等）で、新たに試すべきものはあるのかなどを考えてみると良い。 ナーチャリングを強化 今、リードの存在がより重要になってくる。セグメント別、スコア別、時期別などでカテゴライズして、さらに戦略的にリードを温めていく取り組みが必要になる。 商談フェーズの考え方を変える 普段、有効リードに対してはすぐに対面営業を行っているという企業も、今はオンライン商談に切り替えてるところが多いだろう。商談後、どのフェーズまでオンラインのみで進めることができるのか。場合によっては、注文書が入るまでの全てのフェーズを完全にオンラインへ切り替える必要が出てくるかもしれない。その場合「商談フェーズ」そのものの定義、そして進め方も変わってくる可能性がある。 カスタマーサクセスの強化 顧客サイドの予算状況が変わるかもしれない。その結果顧客は、きちんと使いこなせていて業務の効率化に役立っていることを実感できる、所謂〈依存度の高い〉SaaSのみの契約を更新し、そうでないサービスやプロダクトは解約する動きが出てくる可能性がある。顧客に対して、きちんとバリューを発揮できているかどうかの重要度がより一層高まることになる。 セールスピッチのアップデート 「リモートワーク」「自動化」「コストカット」。今は特にこれらのキーワードが顧客のマインドのトップに浮上しているだろう。顧客が今一番考えていることに合わせて、セールスで強調するべきポイントや説明の流れをアップデートする必要があるかもしれない。 チームワークを強化 より一層チームの団結力を上げるタイミングだ。限られたリソースの中でアウトプットを高めることが非常に重要になる。部署間の壁をなくして、コラボレーション頻度とその質を高め、全員が一丸で会社の目標を達成するのだ。 コスト意識を高める セコイアのレターにも書いてあるように、9ヶ月、長くて12ヶ月はこの状況が続くかもしれない。経済が回復するまでには、さらに長い時間を要するかもしれない。残高、キャッシュフロー、ランウェイ、そして計画対比などの意識をより高めていく必要がある。 僕は決して恐怖やパニックを煽ろうとしているわけではないし、この先を予想しようとしているわけでもない。不確実性の時期に入ったときは、最悪の場合に備えた準備を行うこと、そして変化に素早く適応できる姿勢でいることが重要なのだと思う。 チームの団結力を上げて、強い会社を作り、これはみんなで共に成長するチャンスなのだと捉えて欲しい。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今回のポッドキャストエピソードは、2019年に上場したBASEの代表 鶴岡裕太さんに出演いただきました！BASEの始まりについて、鶴岡さんが思う経営者の仕事について、そして時間の使い方などについてお話を伺いました。 【ハイライト】 BASEの始まりについて 藤田さんとの出会い Yahoo!ショッピングの無料化 周りに誰を置くか。目線をあげるコミュニティーが必要 ビジョンと夢は大きい方が成長スピードが上がる 経営者にしかできない仕事 時間の使い方について 一日の始まり方と終わり方を変えない理由 当たり前の事をやる難しさ 長くやり続ける秘訣 問題を分解してコミットする能力の重要さ （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
(zapmole756) CEOは、大変だ。 時には孤独を感じ、時には自分の置かれている状況に不自然さを感じ、そして、自分はもうこの仕事には向いていないのではないかとさえ思うこともある。 僕は、「最初から良いCEOになる」というのは無理な話だと思っている。今、世の中で尊敬されている「良いCEO」と呼ばれるような人たちは、過去に沢山の失敗をして山ほどの物事を学んで、そして成長してきたはずだ。 今まで多くのCEOたちの活動を支援してきた中で、僕はその人が「良いCEO」に近づいてきていると感じる瞬間がある。その”フィーリング”を感じる時というのは、気が付きにくい本当にちょっとした変化で、最初は些細な事に見えるかもしれないが、この変化こそがCEOとしてのポテンシャルを大きく上げるのだと僕は思う。 今回は、CEOのポテンシャルを上げる〈３つの変化〉について書いてみよう。 失敗を愛せるようになる CEOになると、自分が「常に正しくないといけない」と思い込んでしまうことが多い。間違いや失敗を起こすと周囲からの信頼を無くしてしまうのではないか、と恐れてしまうからだ。でも実は、間違いを認めるCEOの方が周りから信頼され、巻き込む力も強い。 間違いを認めることは、フィードバックを求める姿勢を周囲に見せることになり『プライドを守るよりも正しい行いを優先する人なんだ』という印象と安心感を人に与える。 良いCEOへと着実に成長する人は、失敗を愛し、その失敗から学ぶことを忘れない。誤りに気づいた時は、それをすぐ認めて修正する。そして、自分の間違いや失敗を発見しやすい状況や場所に自分を置く事に対して恐れを抱かない。 成長するポテンシャルの高いCEOは、フィードバックを歓迎し、学ぶことにコミットしている。 気にかけていることを姿勢で示せるようになる CEOは多忙だ。決断の数も膨大で、背負っている責任も大きい。そんな状況下で、他のメンバー達を気にかけようとすれば、そこにはさらなるエネルギー、時間、思考が必要になる。これがなかなか難しい。特に、今までCEOである自分が、一番パフォーマンスを出してきたという場合は、まず自分の時間を最優先にしてしまいがちだ。 でも、良いCEOは他のメンバーをハッピーにさせて、ポテンシャルを引き出すことの重要性に気付いている。組織の力を上手く活用できるようになると、自分一人の何百倍もレバレッジを効かせることができるということを認識している。 チームのみんなを気にかけていることをきちんと姿勢で示すようになると、たちまちメンバーは幸せを感じ、パフォーマンスが向上する。その結果、会社の業績が改善し、忙しさも決断の数も責任も、組織に分散させやすくなる。 メンバーとの信頼関係の構築、育成やエンパワーをするプログラムに注力したりすることも重要。でも、当たり前のようだけれど「感謝の気持ち」をちゃんと表現することを忘れないのが良いCEOだ。 大きく考えられるようになる ビジョンや目標が、常に上へ上へと上がり続けるCEOは、ポテンシャルが高い。すでに勝利していることや、成功していることは気にせず、「誰も行き着いたことがないような場所に、自分自身や会社を連れて行くんだ。」と強く思い、それを目指し続ける。 CEOが物事を大きく考えることは、会社全体のスタンダードを高めることに繋がる。実行の質が上がり、人材の質も上がり、そして改善への危機感も上がる。 CEOになる前のほとんどの人の人生は、基本的に他の人に設定された目標を目指してることが多い。だから、最初から自分で目標を決めるという状況に慣れていない。大きく考えられるようになっているCEOは「限界」というのは、結局自分で決めるものなのだと気付く。 これが僕が実際に感じたCEOのポテンシャルを上げる３つの変化だ。人によって最初からできていることもあれば、失敗を経験してはじめてできることもある。この中に、自分の直感に矛盾すると感じたものがあったかもしれない。不自然に感じてしまったものもあったかもしれない。 ならば、CEOのみんなに考えて欲しい。 「自分自身のポテンシャルの最大化を妨げることとは何なのか？」 そうすれば、自分にどんな変化が必要なのかが見えてくるかもしれない。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
(FORTUNE Global Forum) プロダクト・フィットを達成したSaaS企業が、次に考えるべきは『GTM』だ。 GTMとは『Go-To-Market』の略。市場を獲得するための戦略のことで、SaaSでは「トップダウン」「ハイブリッド」「ボトムアップ」の3つの型に大きく分けることができる。 トップダウンは、CXOレベルでの導入意識決定が必要なケースが多く、ピンポイントでのマーケティング戦略や、フィールドセールスによる長いサイクルの対面営業プロセスを要する。カスタマーサクセスの面でも、導入時の訪問支援サポートや個別のアドバイスをするようなハイタッチな手法になる。このトップダウン戦略を採用している企業例としては、Veeva、Workday、Zuoraなどが挙げられる。 ハイブリッドは、比較的ターゲティング範囲が狭く、インサイドセールスで完結できる場合もあれば、フィールドセールスも絡めたハイブリッドなセールス戦略が必要になる場合もある。カスタマーサクセスも、トップダウンよりは比較的ライトな形式になる。ZendeskやSalesforceなどが、ハイブリッド型からスタートしている。 ボトムアップは、対象者が広範囲なためマスに近いマーケティング戦略が適用できる。いち従業員が一人、または数名で使い始められるプロダクトやサービスで、セルフサーブ型でユーザーオンボーディングが完結できる。また、バイラル要素があり、営業サイクルも短い。Zoom、Slack、Twilioなどが例として挙げられる。 GTMを考えるときの要素 では実際自分の提供しているSaaSは、どのGTMの型に当てはめるべきなのか。それを見極めるためには、以下の視点で考えてみると良いだろう。 プロダクトの複雑性: SaaSプロダクトの価値や機能の利便性について、人が対面で説明する必要がある場合は、ハイブリッド、またはトップダウンの戦略が必要になる。一方、ウェブを通してすぐに理解してもらえるものであればボトムアップの戦略が通用する。 また、プロダクトを使いこなすために長い期間や手厚いサポートやトレーニングを要する場合は、トップダウン型である必要があり、比較的ライトなトレーニングで済むのであれば、ハイブリッド型を適用できる。登録したら人が関与すること無く、すぐに使い始められるプロダクトならば、ボトムアップ型の戦略を取るのが最適だ。 デリバリー：ユーザーが、一人でそのSaaSを導入することができるのか。それとも複数人のコミットや調整が必要なものなのか。関わる人の数が多ければ多いほど、トップダウン型の戦略を取る必要性が高まる。導入までの時間をあまり取らないものは、ボトムアップ型が通用する。 価格：プロダクトやサービスの価格によって、決裁者が変わる。そして、この決裁者が誰になるのかによって取るべき戦略が変わる。いち従業員が申請するだけで導入できるような価格帯なのか。または部署がもつ予算を使えば導入できるのか。はたまた幹部層が管理する予算を取らなくてはならないのか。大きな予算が必要になるほど、ランクの高い決裁者によって導入可否が判断されるため、トップダウン型の戦略を取る必要がある。 この3つの視点で考えてみると、自分のSaaSがどのGTMの型に当てはまるのかが見えてくるはずだ。プロダクトがシンプルで、デリバリーも早く、価格が低いのであればボトムアップ型。非常に複雑で、デリバリー期間も長く、そして高単価なのであれば、基本的にはトップダウン型の戦略が必要になる。一方で、要素に偏りがない場合は、ハイブリッド型の戦略になる。 戦略と戦術の具体化 今回はGTMの概念をシンプル伝えるために大きくまとめでみたが、実際にGTMの戦略を決めるときは、マーケティング、セールス、そしてカスタマーサクセスのプランを具体的な戦術にまで落とし込んで作っていく。バイヤーのペルソナ、セールスのファネルやテクニック、バリューの伝え方など、細かく落とし込むことで解像度の高いGTM戦略が完成する。 GTMは常に進化していく。 ただし、GTMは一度決めて終わるものでなく常に変化していくもの。プロダクトの成熟度や競争環境、顧客のニーズ、そして会社のフェーズで変わるからだ。例えば、BoxやShopifyも、初期はボトムアップのGTMからスタートしていたが、その後ハイブリッドやトップダウンのGTMへと戦略の展開方法を変えている。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Gunosy創業者で2018年にLayerXを設立した福島 良典さん。今回も、ブロックチェーンや福島さん流経営スタイル、スタートアップの勝ち方、起業アイデアの考え方など盛りだくさんの内容となりました。僕にとっても、すごく楽しく学びの多いディスカッションになりました。 【ハイライト】 起業家になった理由 タイミングの見極め方 信用と起業アイディアの関係性 ブロックチェーンを選んだ理由 なぜ国がデジタル通貨を発行するのか 金融機能のUnbundlingとは SF小説を書いている理由 ポジショニングとネットワーク効果について 競争優位性の作り方 技術力よりも技術意思決定力 ハック型とマーケット型の違い 標準化経営について 新規事業は規模から考えてはいけない理由 初めての起業と２回目の起業での時間の使い方の違い スタートアップのモテ期について （ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
SaaSに特化した投資を実行する身としては、僕自身も様々なSaaSプロダクトを使いこなして、自分の生産性を最大化することを積極的にやっていきたいと思っている。今回は、自分がどういうSaaSプロダクトを、どういう風に使っているのかについて書いてみる。感覚としては、これから書く以下を実行したことで、1日のうち新たに確保できた時間は、1〜2時間ほど。これは大きい。 Hubspotで日程調整 HubspotとGoogleカレンダーと連携させることによって、日程調整がとても楽になる。日程調整をしたい相手には、Hubspotのミーティングリンクを送るだけで自分が空いている時間を共有できて、そしてカレンダー登録も自動化できる。 ミーティングの合間の調整タイムを入れたり、スロットあたりの長さも調整が可能など自由度が高い。僕が薦めたい活用方法は、Hubspotミーティングのリンクを２バージョン作ること。一つは緊急度が低いミーティング用、そしてもう一つは緊急度の高いミーティング用だ。 後者のカレンダー上では1日２時間ほどの時間を確保する。そうすることで、もう一つのカレンダー上では、その時間帯は空き時間ではなくなり、緊急案件が発生しても確実に時間を確保することができる。Hubspotは、Zoomとも連携ができる。予定が登録された瞬間に、そのミーティング専用のZoomリンクを自動生成する機能があるので、僕はデフォルトでZoomリンクを自動生成するように設定している。 Hubspotで人間関係を管理 基本的にヒトの情報は全てHubspotで管理している。特に便利だと思う機能はタスクの機能。誰かと打ち合わせした後に、Hubspotにそのとき話した内容を記録し、次にその人と会うタイミングをその場で決めてHubspotのタスクに入れている。タスクの期限が来た時には、メールでリマインダーが送られるように設定している。これによって、フォローアップやキャッチアップの漏れが大幅に削減されるし、しばらく話をしていなかった人の情報にもきちんとアクセスできるのは嬉しい。 Superhumanでメールのスーパーサイヤ人に メールクライアントは、Superhuman。主に使っている機能は、リマインダー機能。返信をもらいたいメールを送信した時に、予め設定した時間までに返事が来なかったら通知が来るようにする。これで、メールのフォローアップ漏れも無くなるし、いちいちフォローアップが必要なメールをTo Doリストに入れる必要もなくなる。 リマインダー機能の活用方法は、もう一つある。僕のメールの基本ルールは、2〜3分で返信ができるものはその場で返信して、検討したり調査したりする時間が必要など、返信に時間がかかると判断したメールは、リマインダー機能を使って、一旦夕方までInboxから消えるようにしている。こうすることによって、Inbox自体がスッキリするので、情報に左右されることなく1日のスケジュールを着実にこなすことができる。夕方になったらその隠したメールたちがInboxに表示されるようになるので、それらをまとめて対応できる。 Superhumanのテンプレート機能もとても便利で、良く繰り返して使う文章（例えばオフィスへまでのアクセス案内を説明する時など）は、ショートカットでメールに挿入できるようにしている。 1Passwordでパスワード管理 1日を通して、少なくとも10回は色々なサービスにログインする。そんな時に必ず必要になるのが「パスワード」なわけだが、セキュリティーのために各サービスのパスワードは、ユニークで複雑な異なるパスワードである必要がある。このパスワードを覚えたり入力したりするのは、とにかく時間が取られるし、ましてや記憶しておくことなど不可能だ。1passwordは、そういう悩みをすべて解決してくれるので、パスワード管理においては必須ツールだ。 Notionで人生を管理 To Doリストや人生計画、読みたいものリスト、運動スケジュール、書きたいブログテーマ等とにかく僕のほぼすべてをNotionで管理している。たくさんの情報を整理、管理するにはもってこいのツールで、さらにアイコンやクリップなども使えるので見た目も楽しい。 To Do管理で僕が薦めたい方法は、 ・じっくり考えて進めないといけないタスク・あまり考えなくてもできるタスク の2つに分けること。じっくり時間をかけて熟考しながら進めなくてはいけないタスクは、1日2個までに限定して、毎日1〜2時間そのタスクに集中する時間を確保する。とにかくひたすら手を動かすような、あまり考えなくても進められるタスクは、打ち合わせの合間や夕方の時間帯など、頭の回転が少し鈍ってきているなと感じる時にバッチ処理で進める。 おやすみモードの活用 色々なサービスがたくさん出てくると、人は知らず知らずのうちに、常に通知や連絡に追われる日々を過ごす。僕は日中1日2時間くらいiPhoneの〈おやすみモード〉をONにする（Mac OSでも同時に通知OFFにしている）。その間、前述した時間をかけて熟考する必要があるタスクに集中する。これをやり出してから、実際自分はどれぐらい通知に追われているのか気が付くきっかけになった。 Zapierで領収書管理 Zapierは使い始めたばかりで一番上手な使いこなし方を検証しているフェーズだが、最近は、請求書管理に使っている。メールで届いた請求書や領収書にラベルをつけると、Zapierがそのラベルに応じてGoogle Drive上の該当フォルダーにPDFファイルで自動保存してくれる。これでメールを検索して請求書などをPDFに変換してフォルダに整理するという作業が自動化され、請求書関連で要していたストレスフルな時間を大幅削減できるようになった。 以上が、僕が今メインで活用しているSaaSの使い方だ。使いこなせばこなすほど大幅な生産性アップに繋がる。みんなが他にどういうツールをどのように使っているのかも知りたいので、もしお奨めがあればツイッターで@DJTOKYOにメンションで教えてくれると嬉しい。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Philo Nordlund 明けましておめでとうございます。今年もブログやポッドキャストでの情報をより頻度をあげて発信していきたいと思っているので、2020年もどうぞよろしくお願いします。 さて、起業家のみんなは、2020年の初営業日を迎えて、今年のARR目標の設定も完了し、多くが目標に向けて行動に移し始めている頃だろう。今回のブログは、今年の目標の達成確度を高めるために経営者やマネージャーができること、について。 パイプライン、パイプライン、パイプライン：各経営メンバー、マネージャー、そしてリーダーたちとパイプラインのレビューを行い、ディスカッションする。 例えば、以下の通り今年の目標を設定したとしよう。 • 新規顧客からのARRを2億円に• リードからの成約率が25%を維持• クロージング期間を平均して半年 この場合、逆算すると今年6月までに8億円分のリードを獲得する必要がある。マーケティング、セールス、カスタマーサクセス、プロダクトなど各セグメントのリーダーのパイプラインと数値目標への強いコミットが必要だ。もし、ARR8億円分のリードを生み出すコミットができないのならば、リードあたりの収益（ARR / リード）を上げて調整する必要がある。 パイプラインの状況や商談フェーズについて、各メンバーと毎週ディスカッションする機会を作れば、組織全体の数値管理能力と推進力が上がるだろう。 もっとコーチングを：リーダーの役割は、部下やメンバーが目標を達成できるようなガイダンス、スキル、ノウハウやリソース等を提供すること。部下との1 on 1の頻度を増やし（週に一度が理想）、目標達成にどのぐらい自信を持っているのかを確認。自信が足りていないようであれば、必要なサポートをしていく。 ゴールをクリアにし、必達の意識を高める：会社の目標、各チームの目標、そして個人目標はもう設定されていたとしても、設定だけで終わらすのではなく、《共有と確認》を毎週徹底すべき。負け越す状況には決して慣れさせず、各自ゴールにコミットし、常に勝ちに行く姿勢、必達の意識を高める。 カスタマーサクセスにダブルダウン：売上チャーンが下がれば、新規獲得しなくてはいけない売上が減る。アップセルやエキスパンションによって売上継続率を100%以上にできたなら、なおさら良い。売上規模が大きいほど、チャーンやアップセルによるインパクトも大きくなるので、カスタマーサクセスをさらに強化しレベルアップを図るべし。 採用計画を達成させる：SaaSは、採用計画が未達だと売上計画の達成も難しくなる。採用を社長の目標に入れてコミットさせる。もし毎月1名の採用を目指すなら、採用担当者がいることが必須になるだろう。会社に十分なキャッシュがあるのなら、2ヶ月に一名を採用する計画であったとしても、担当者を入れても良いと思う。 セグメントと分析：既存顧客をセグメント化してパターンを探す。リードあたりの売上が、レストラン業界で特に高いかもしれない。従業員人数300人以上の顧客のチャーンが圧倒的に低いかもしれない。プレミアムプランの顧客の方がNPSが高いかもしれない。他より上手く機能しているセグメントを探して、そこにリソースと予算をもっと寄せていく。 Sales Opsへの投資：ダッシュボードの管理、セールスプロセスの改善、情報やノウハウの体系化、部署間の連携力アップなど図るSales Opsの専任がいると営業効率が上がる。特にARR 1億円超えているスタートアップにとっては、メンバー各自が目標達成をするための重要な役割になる（Sales Ops とは？）。 以上が1年間のARR目標の達成確度を上げるポイントだ。目標を達成して、今年もさらに良い年を築いていこう。 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
コールセンターの就労人口は、おおよそ100万人、そしてその市場は１兆円以上と言われている。コールセンターやカスタマーサポート部隊を持つ企業も非常に多く、サービスを提供するなかで重要な役割を持っている。 でも同時に、多くの人が働く大きな業界であるということは、課題も多いということだ。 コールセンターは離職率が高い。業務内容も環境も〈忙しく大変〉というイメージが強く、採用も難しい。お客様に対して丁寧な対応を心がけたいのはやまやまだが、現実は一人当たりの対応件数が増えるばかり。育成にかけるリソースも足りていない。このコールセンターやカスタマーサポートが抱える課題を全体的に解決しようとしているのがKARAKURIだ。先日総額5億円のラウンドをALL STAR SAAS FUNDで投資させてもらった。 Vision 初めてKARAKURIに出会ったのは2018年の前半。当時は、チャットボットスタートアップが多く生まれ、ブームのようになっていた。僕もすでに多くのチャットボットスタートアップからのピッチを受けていて、すでにこの分野は「バズワード」として聞き疲れ気味だった。実はKARAKURIからコンタクトをもらったときも「きっとまた同じようなピッチを聞くのだろう」と思っていた。でも、違った。 CEOの小田さんが語ったメッセージは、チャットボットの話ではなかった。それは、コールセンターやカスタマーサポートの話だった。前職でコールセンターBPO業務を立ち上げてきた小田さんは、課題に対する理解度が非常に深かった。 課題の大きさ、機会の多さ、そして業界全体に変革を起こしたい気持ち。業界やクライアントに関する理解度も深く、ビジョンも大きかった。僕は、そんな彼に惹かれて去年8月に投資を決めた。 Technology そして彼らのもう一つの魅力は、技術力だ。大きなビジョンを描いたら、それについて行ける技術職が必要。この技術力が、KARARKURIには存在している。CTOの中山さんが率いるエンジニアチームは、レベルが高く、開発スピードも速い。クライアントとの満足度インタビューの結果にも現れている。仲間集めも順調に進み、一流の技術チームになれるポテンシャルを秘めていると思う。 Customer Success クライアントのオンボードから導入後のフォローアップまで、KARAKURIは会社全体を通してカスタマーサクセスへのコミット力が高い。カスタマーサクセスという名前のチームは存在せず、複数の部署が連携して顧客の成功にコミットする体制を取っている。このタッグ制によって、クランアントが様々な面でスピーディなサクセスを体験できるようになっている。結果、既存顧客のアップセルやエクスパンションから成る売上拡大率が高いのだ。 KARAKURIは、そんな優秀なメンバー達と共に、多くの課題を持つ重要な市場に挑んでいる。彼らのビジョンを実現できるように僕も全力でサポートしていきたいと思っている。現在も様々なポジションで絶賛採用中なので、一緒にチャレンジしたいと思う人はぜひ連絡をして欲しい。 ⇒ https://karakuri-ai.co.jp/?page_id=1009 （編集してくれたkobajenneに感謝） ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今回のポストでは、サブスクリプション・ビジネスにおける収益化のためのプラットフォームを提供するZuora社の社長、Tien Tzuo氏が来日中に開催したイベントのディスカッション内容を書き起こしたものだ。彼が語った、セールスフォースでの経験や学び、そしてARR 1000億円に到達するまでの『7つのフェーズ』とは。 セールスフォースでの時間 僕（Tien Tzuo氏）のセールフォースでの従業員番号11番。1999年創業間もない時にジョインして、まだオフィスもプロダクトもない時だった。僕らは「インターネット時代のエンタープライズサービスを作る」をビジョンで事業展開した。セールスフォースは、SaaSの事例が全くない中、イチからSaaSを設計して事業を伸ばしてきたので、みんなが最近聞くようなコンセプト（例えば、カスタマーサクセスやSDR/BRD）や指標（ACV等）は、セールスフォースが発明したものだ。 ほぼ同時期に創業されたエンタープライズサービスを提供する企業は、オンプレを提供していたけれど、セールスフォースはオンプレを提供する事を強く否定し続けた。「インターネット時代のエンタープライズサービスを作る」と言うビジョンに執着した。この執着心は、自分たちに〈フォーカス〉を与えてくれて、そしてSaaS市場が確立したタイミングで、僕たちはその市場のリーダー的存在になれた。 ストーリーを語る力 これはセールスフォースで学んだ事で、大きな概念を描いて発信していく。セールスフォースは、自分達のことを語る時、SFA (セールスフォース・オートメーション）については言及せず、「ソフトウェア時代を終わらせる」と言うストーリーを語った。 Zuoraでもその学びを活かして、ビリングツールのサービスプロバイダーとして自らを語るのではなく、「サプスクリプション・エコノミー」のストーリーを語り続けている。 The Climb SaaS企業を成長させる時に気をつけなければならないのが、『自分が今どのコンテキストやフェーズにいるのか』だ。これを意識せずに伸ばしていくと、思わぬ落とし穴にハマってしまう。また、急成長しているときはとにかく色々壊れてしまう。過去に囚われず、自分たちを再発明していく必要がある。 この7つのフェーズの総称を「The Climb」と言う名前にした理由は、SaaS企業を伸ばすとき、登山と同じようにスィッチバック（ある方向から概ね反対方向へと鋭角的に進行方向を転換するジグザグに登っていく）が必要だからだ。「今までとは違うことをやらなくてはいけない」というマインドセットが重要なのだ。 アイデアの証明（0ドル〜100万ドル） 起業家がよくする間違いの1つは、ニーズを確認する前にプロダクトを作ってしまうこと。開発をする前に、完成されたプロダクトがない状態でも、自分たちが売ろうとしているプロダクトが、まずは1億円分売り上げることができるのかを確認しなくてはならない。プロトタイプの状態でユーザーにぶつけることで、自分のアイデアが求められているものなのかを確認、証明すべきだ。 製品の証明（100万ドル〜300万ドル） ARR 1億円を超えるタイミングまでには、プロダクトの最終形態の解像度を上げておきたい。最終版を完成させるにはあと５年かかるかもしれない。でも、完成に向けてどういった順番でどの機能を開発するのか、どのクライアントを取りに行くのかなどは、ARR 3億円のフェーズに行くタイミングまでには明確に答えられるようにしておきたい。Zuoraでは、早い段階からSaaS企業だけでなく、他の業種や業界を狙っていくという判断をしているから、それを考慮したプロダクト設計にしていた。 市場の証明（300万ドル〜1,000万ドル） 特にベンチャーキャピタルから資金調達をした場合、本当の市場規模を理解する必要がある。今自分が経営している会社は、どのくらい大きくなるポテンシャルがあるのか。評価額はどの位までになれるのか。これを知らずに大型調達をしてしまうと売却も上場もできない会社になるリスクが出てくる。 ARR 100億円を達成したタイミングでどのくらいの顧客数になりそうなのか ー 平均単価100万円の顧客を1万社持つのか、はたまた平均単価1000万円で1000社の顧客を持つのか。そして、将来的にターゲットとなりえる顧客数の規模はどの程度なのか。こういった質問にしっかりと答えらえるようにしなくてはならない。 並行して、マネージメントの仕方も大きく変える必要がある。組織の中で1人のリーダーが効果的に直接影響を与えらえる人数は、大体７人まで。それを越えたらレイヤー（層）を1つから2つに増やす必要がある。従業員57人くらいになればリーダーのレイヤーは3つに増やす。そして従業員150人となればレイヤーは4つに。マネージメントの仕方や情報共有の仕方、そして目標設定の仕方は、レイヤーを増やすたびに大きく変えていくべきだ。 ビジネスモデルの証明（1,000万ドル〜3,000万ドル） ARR 10億円から30億円の間では、ビジネスモデルに焦点を絞り始める必要がある。顧客獲得コスト、解約率、LTV、粗利益、NRRやコホート別に見たトレンドなど様々な視点での指標を用いて、ビジネスを成立させるために何をどこまで持っていく必要があるのかを考え抜く。 特にARR 30億円規模になると、予算の割り振り方が今後の成長に大きなインパクトを与える。顧客セグメントや取り組み毎に、どのくらいのセールスとマーケティング予算を割り振るべきなのか。今後のさらなる成長のためにR&Dに割くべき先行投資額はいくらなのか。これらをはっきりとしておきたい。 ビジョンの証明（3,000万ドル〜1億ドル） ARR 30億円を超えた時点で上記すべてを明確化することができたのなら、もうARR 100億円は見えてくる。大体2〜3年で達成できるだろう。特に上場を目指すのであれば、組織であれ投資家であれ、より強い「巻き込み力」が必要だ。たくさんの企業があるなかで、何故自分たちを選ぶべきなのか？ビジネスの証明、明確化は出来ているのだから、あとはビジョンを語り説得する。 Zuoraの上場時には、「世界がサブスクリプションに転換することを信じるなら弊社に投資した方が良い」というストーリーを強く訴えかけて投資家を巻き込んだ。 業界の証明（1億ドル〜3億ドル） ARR 100億円を越えると、「プラットフォーム」を創造できる規模になってくる。太陽の周りにたくさんの小さな惑星があるように、自分の周りに小さい企業が多数集まり始める。プロダクトを連携したい、一緒に販売したいという企業が集まる。だからこの時点でどういったエコシステムを作りたいか、一緒に成長し続けるためにはどのような相手とどのように組むべきなのかを考える。 会社の証明（3億ドル〜10億ドル） 僕たちは、今ちょうどARR 1000億円を目指してる段階なので、ここからはあまり語れないが、ここまで来るともう長期に物事を考えなくてはならない。長期的に成長できる会社であり続けるには、どうすれば良いのか。業界の中で僕らはどういった立ち位置にいるべきなのか。そして、さらなる高みをどう探しにいくのか。 最後に 何か違和感を感じた時や、今まで上手くやってきていたことが上手くいかなくなっていると感じたら、それは会社に変化があった時。その時は、会社と自分自身の〈再発明〉をしなくてはいけない。前の一歩で成功の要因となったものが、今の一歩では足かせになることがある、ということを忘れてはいけない。白紙に戻った気持ちで課題に向き合えれば、おのずと答えが見えてくるはず。変化に適応し続ければ、ARR 1000億円のSaaS企業を創りあげることができると信じてる。 ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ […]
2019年も残りあとわずか。今年もSaaS業界で様々な動きがありました。今回は、先日開催したALL STAR SAAS CONFERENCEでのセールスフォースベンチャーズ 湊 雅之さんとのセッション「SaaSのトレンドとその未来を語る（2019年版）」を公開します。セッション中に投影したスライドも上記のリンクからご覧いただけますので、スライドを見ながら是非聴いてみてください。 【サマリー】 アメリカのトレンド 日本のSaaS株の状況 日本のSaaSベンチャー投資の状況 2019年のトレンド 2020年のトレンド SaaS経営者に伝えたい2020年のアドバイス ====================SaaS 起業家向け相談会「SaaS Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今年2019年7月、僕はSaaSベンチャー企業への投資と支援に特化したファンド「ALL STAR SAAS FUND」を設立した。これを機に、今後可能な限りこのファンドでリード投資をしたスタートアップについて、僕の想いを投稿をしていきたいと思う。 それぞれのスタートアップのどういったところを見て投資を決断したのか、どういう想いで支援をしているのか、などを伝えることができれば嬉しい。 投資を発表して数ヶ月程経過しているが、今回のポストでは「ALL STAR SAAS FUND」にとって記念すべき第一号案件となった SmartHR について書いていこう。 僕がSmartHRに対して初めて投資を実行したのは、2015年のシードラウンドの時。実は最初に出会った時、彼らは全く別のサービスを展開していて、その時のサービスは正直あまりピンと来るものがなかった。でもその数ヶ月後にSmartHRというサービスにピボットをしたタイミングで、投資することを決めた。この時の決め手は、（１）ユーザーに対する理解度が非常に深かったこと、（２）その理解を基にユーザー目線のプロダクトを設計できていたところ。そして、宮田さんと内藤さんの素直さや学習能力の高さを感じたところにある。 このシード投資以降、僕は継続してほぼ全てのラウンドでSmartHRに追加投資をしている。そして今回のラウンドでは、共同リードで55億円を投資させてもらった。ALL STAR SAAS FUNDからの直接投資と、僕が窓口となって交渉、調整をさせてもらった投資金額を合わせると、合計で30億円近くになる。これは、僕自身のキャリアの中でも、一番大きい投資だ。 サクセス 強い魅力として感じた点の1つは、Customer Successへのコミットメント。ここで重要なのは、このコミットが組織全体規模で実行できていることだ。プロダクトチームやエンジニアチームがリリースするプロダクトや、その中の機能一つをとっても顧客中心で設計されていて、クオリティーが高い。そして、セールスやマーケティングチームもカスタマーサクセスに対する意識がとても高いと感じた。CSチームだけでなく、全部署がCSにコミットしているからこそ、99.5%という継続率を実現出来ているのだと僕は考えている。 僕がSmartHRのクライアントにインタビューをした時も、SmartHRのプロダクトとブランドに対する愛を感じたほどだ。サービスに対する満足度の高さはもちろんだが、それ以上にクライアントが、SmartHRのことを、今後も共に業界を向上させていくための〈パートナー〉として考えてくれている姿勢が在った。顧客との特別な関係性がそこに存在していることを感じた。 文化とマネージメント 僕が最も強く魅力を感じたのは、SmartHRの文化とマネージメントのスタイル。創業当初から毎年、SmartHRの従業員との面談機会を持たせてもらっているのだが、毎回特別なものを感じている。とにかく透明性が高く、メンバーそれぞれの責任感も高い。そして、コアバリューの理解がハッキリしている。経営層は自分たちと組織全体に高いスタンダードを求め続け、さらに高いスタンダードに進化し続けられるポテンシャルを秘めていると感じた。必ず、一流の組織になれると確信した。 マーケット 最後に、マーケットのポジショニングも魅力的だった。スモール、ミディアム、そしてラージのエンタープライズ顧客が存在していて、その対象となる業界は、ITやテック業界に止まらず幅広い業種や業界を巻き込んでいくことができる。つまり、対象となる潜在顧客が、日本全国に存在していて、その数は300万社以上にもなるのだ。同時に、HR Techの市場自体も直近の約350億円から、2023年までに1000億円近くまでに急成長する言われている。まさに、巨大な波に乗っている。ARR 100億円以上の企業を作れる条件が揃っていると思う。 二つ目のモチベーション この3つが、僕がSmartHRに投資を実行した大きな投資理由だ。でも実は、直近のラウンドで僕が投資を行ったのには、もう一つのモチベーションがあった。正直言えば、今回のラウンドへの需要はとても高く、僕が投資をしなくても資金は十分に集まっていただろう。でも僕は、SmartHRの経営メンバーが今まで作り上げてきた（そして成長し続けている）マネージメントスタイルや素晴らしい文化作りを継続して欲しかった。 どんな大口の投資家が入ってくるのか。サポートのスタイルはなんなのか。新規投資家が入ってくることによって経営チームとの間で予想外な化学反応が起きる可能性があるのか。過剰に組織を管理してくることがないのか。 投資家は様々で、企業との相性によってはその繋がりがプラスに働くこともあれば、マイナスになることも、ゼロになることもある。SmartHRの場合、すでに対投資家との関係性が上手く機能している状態だったこともあった。だから、これから相性の良い新たな出資者を探すプロセスをゼロから始めるよりも、僕自身が共同リードのポジションに入って調整をさせてもらう方が、様々なリスクを減らせるのではと考えたのだ。こうしてALL STAR SAAS FUNDは、当初の予定よりも３ヶ月前倒しをして誕生することになった。 シリーズC 実はこのラウンドでは、ALL STAR SAAS FUNDの組成、資金調達、SmartHRへの投資をほぼ同時並行で行っていたので、僕にとって大きな挑戦だった。つい最近のことではあるけれど、この時のことを良く振り返る。そして毎回、この挑戦をして本当に良かったと思う。シードから支援させてもらっているSmartHRを、レイターステージでもサポートし続けられるのは、とても嬉しく光栄なことだ。 今後も、SmartHRのようにアーリーからレイターのステージにかけて支援を続けられる関係性を築いて行ける支援先を増やしていきたい。レイターステージの企業への投資は、アーリーステージの投資の数よりは少なくなるけれど、年に1社は、今回のようなレイターステージ投資を実行できたら最高だ、と思っている。 SmartHRは、自信を持って最高のスタートアップだと言える。こんなに最高な環境はなかなか見つからないと強く思う。現在様々なポジションで絶賛採用中なので、是非さらなる高みを目指して一緒にチャレンジしてみてはどうか。=> https://smarthr.co.jp/recruit （edited by kobajenne）
Photo by: Michelin Motorsport WEC_24 Heures du Mans スタートアップに投資をした後、僕たちVCは様々な指標や情報をもとに、会社の状態や事業の進捗状況を把握しようとする。その中でも僕が、定性的ではあるけれど、そのスタートアップの成功を予測するために一番重要だと思っている要素は『エグゼキューションの質』だ。経営チームによるエグゼキューションの質が高ければ、どんな問題にぶつかっても解決方法を見つけることができ、スタートアップのポテンシャルを最大化できる。 エグゼキューションの質が高くなければ、一流の会社にはなれないと僕は信じている。 では、「エグゼキューションの質が高いと思う経営」とは、どういったところを見て感じるものなのか。 課題に対するアクションのスピード：エグゼキューションの質が高いチームは、潜在、顕在に関わらず、抱える課題に対してスピーディーに対応できている。3ヶ月以内には課題を解決させていることが多い。 目標の達成率：設定した目標や計画の達成率が高く、目標値を上回ることが多い。例え未達の月があっても、2ヶ月以上未達が続くことはあまり無い。 優先順位とフォーカス：会社にとって一番重要なことにフォーカスできていて、意識が散らばっていない。 一貫性：優先順位や目標が、社長や経営層はもちろんのこと、会社全体で一貫して正しく理解され認識されている。また、方針やビジョンにブレや矛盾がない。 クリアな考え：考えが整理されていて、次に取るべきアクションが明確になっている。 高いスタンダード：経営チームが、自分達、そして会社全体に対して高いスタンダードを求めていて、そのスタンダードの高さを抜かりなく徹底的に維持している。 これらが、僕がエグゼキューションの質が高いと感じる経営チームだ。では、エグゼキューションのレベルを上げるためにどうすれば良いのか？ 良いプランニングと計測：どんなことでも、計らなければ客観的に状態を分析することはできない。大事だと思う指標を計測し、プランニングの解像度を上げ続けていく。そのためにも、プランニングのための時間を確保することが大事。 良い人の採用：エグゼキューションのレベルを上げるために良い人材を確保し、委任と権限譲渡を積極的に遂行する。これは、考える時間を確保するためにも重要なこと。 違和感を無くす：何か違和感を感じたならば、事態が悪化する前にその理由を突き止めてその原因を潰す。時間の経過と共に解決するだろうなどという考えは持たないこと。逃げずにすぐに課題に立ち向かうべき。 透明性と責任：不都合な情報を隠さず、透明性高く経営をしてる。それぞれの役割や責任をハッキリさせて、言い訳できるシチュエーションを無くす。 グッドで満足せず、常にグレートを目指す：現状に満足せず、さらに高いレベル、最高な状態を目指し続ける。フィードバックを求めて、インスピレーションを探す姿勢を忘れないこと。 自分達のエグゼキューションの質は高いと言えるのか。もしその答えが「No」なのであれば、これからレベルを上げにいけば良い。質が上がれば、自分自身と会社に対する愛と誇りも強まって、より高いところを目指し続ける原動力になると僕は思う。 （edited by kobajenne） ====================SaaS起業家向けの「Startup Office Hours」開催中！SaaS事業の起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
SaaS業界の最重要ワードの一つ「セールスイネーブルメント」。今ではSaaS企業の拡大に必要不可欠な機能と言えるだろう。では、そもそも「セールスイネーブルメント」とは何なのか？効果を出すために何をするべきなのか？ 11月7日に開催するALL STAR SAAS CONFERENCE TOKYOに先駆けて、今回のポッドキャストエピソードでは、セールスフォース・ドットコムで7年半の間Sales Enablementチームの部門長として活躍、現在はEnablementサービスに特化したR-Square & Companyを創業した山下 貴宏さんとディスカッションしました。 【サマリー】 Sales Enablementとは何なのか？ EnablementであるものとEnablementでないもの。 Enablementが重要な理由。 Enablementの始め方。そして定着させる方法。 効果的なEnablementのためにSFAで何を管理するべきか。 Enablementの目標設定。 Enabementチーム内の役割分担。 ARRの規模毎に必要なEnablement。 Enablementに向いてる人、向いてない人。 Photo and sound edited by kobajenne ====================ALL STAR SAAS CONFERENCE 2019開催します！ 日本、シリコンバレーなどで活躍するSaaSスペシャリスト達と共に実践的かつインタラクティブなセッションを繰り広げるSaaS特化型カンファレンス 【2019年も見所たくさん！】 ① 昨年、ARMに買収されたトレジャーデータの共同創業者が『日米で戦う$100M ARRのエンタープライズSaaS企業の作り方』について語ります。 ② 急成長を続ける北米のデカコーン企業 Stripe のChief Revenue Officerが、来日予定！日本にはまだ浸透していない、この「Chief Revenue Officer」の重要性とは。 ③ 大型調達を実施したSmartHRとオクトの代表が語る、急成長を支える組織基盤のあり方。 ④ SNS投稿禁止の「Deep Dive」セッションでは、ここでしか聞けない（シェアされない）トークを。参加者との質問を交えながら、進めていく参加型セッションです。 ⑤ 今年のSaaS業界のホットトピックである「イネーブルメント」や「エンタープライズセールス」のスペシャリストが、その成功の秘訣を教えます。 詳細はこちら！ ====================
SaaSスタートアップの経営は、とにかく時間がかかる。ゼロからARR100億円に到達するには、早くても8年は必要と考えたほうが良い。でも、その間ずっと全力で走ってる状態では、途中でバーンアウトしてしまうだろう。持続性のある経営を行うためにも、自分自身と会社、そして組織全体のメンテナンスを強化していく必要がある。 この記事では、現役のSaaS起業家からコメントやアドバイスをもらったので、彼らのコメントをもとに「長期なSaaS経営マラソンを走り切る方法」について書いていきたいと思う。 顧客と話してリチャージする エネルギーを維持するためにやってることは、顧客と頻繁に会うこと。人生をかけて創り上げた製品やサービスに対して、顧客から直接感謝の言葉をもらったり、さらなる改善点を教えてもらえる体験はエネルギーをもらえるし、ツライことを乗り越えてきて良かったと心から思える。― 福山 太郎 （Fond） Fondの太郎くんが、彼自身そしてチーム全体のエネルギーを持続するために行っているのは、顧客と積極的に会って話をすること。これが今後の開発ロードマップのヒントになったり、カスタマーサクセスへの貢献にも繋がっているので、少なくとも週に一度はお客さんと会う機会を作っている。 顧客と定期的に会うこと。最低週に一社、できれば二社。顧客に会うことは、一番エネルギーをもらえるし、最も勉強になる。特にインターネットの会社を経営していると顧客に会う機会が自然と少なくなってしまいがちだから、意識することが大事！事件は会議室では起きていない！― 福山 太郎 COOやCクラスのメンバーを入れる 自分の役割を他のメンバーに委任できれば、新しい取り組みや事業など、未来を考えるためにより多くの時間を割くことができる。ARR1億円を超えたタイミングで自分の役割の大部分を担ってくれるCOOクラスを採用できればそれが理想だが、カスタマーサクセスやセールス、プロダクトなど部分的に委任できるVPやマネージャーを積極的に採用すると良い。 COOに仕事を任せ始めたのは、ARRが1億円を超えたタイミング。アドバイザーのFOND福山太郎さんから「ARR1億円まではアートで、ARR1億からはサイエンスの世界」と聞いていたので、そのバトンタッチがうまくできたなと思っています。― 宮田 昇始（SmartHR） 考える時間を確保する スタートアップの経営はとにかくやることが尽きない。だからこそ、考える時間の確保は重要だ。実はこの時間は、起業家にとっての〈精神安定剤〉にもなる。気が付けばカレンダーが埋まっている・・・という事も多いなか、考えるための時間を予めブロックして、その時間は場所を変えてみるなど、環境にも工夫を取り入れると良い。 どうしても日々のオペレーションに追われていると、短期目線になりやすい。中・長期の未来について考えたり、他の経営者や専門家と話したり、自身の業界とは全く関係のない業界の人と話したりすることは、普段使わない思考を活性化できるので、リフレッシュした気持ちになるし、エネルギーが湧くきっかけになるだろう。 以下は、Plaid社の倉橋さんが考える「良いエネルギー」で自分を満たすために実施していること。 ・未来、理想を考える時間がとれている。 ・新鮮な気持ちに定期的に戻れている。 ・累積思考バイアスを壊せている。 ・具体的にはオフィスに行かない時間を作る（AMは基本行かない、毎週X曜日は行かない、この週は行かない）。 ・未来の話をしている時間を増やす。 ・学習と発見をメンバーに求め、結果を認める。 ・無駄な時間、無駄なインプットを許容する。 ・CPO(Chief Product Officer)の柴山とただただ話す。 ・思考が切れる時間を作る。 ・2週間以上、強制的に業務から離れる（半年に1度程、旅行など）。 ・起業初期いたコワーキングスペースを”サード・プレイス”として持ち続ける。 ― 倉橋 健太（Plaid） 採用ミスは辛い、でも乗り越えたら勝機が見える 初めて本格的なマネジメントチームを組成しようとした時。特に、間違ったマネージメント採用をしてしまった時のストレスは非常に大きかった。経験豊富なマネージメントチームを組成すると、仮に採用後に違和感を感じても、自分が間違っているのかと思ってしまいがちだけど、何か違和感を感じたら必ず介入して、必要に応じて方向転換を行うことを学んだ。マネージメント面接慣れをするのには時間がかかった。― 福山 太郎 まだチームが全部で50人のとき、ミドルクラス人材の組織ミスマッチが数件起こり、組織の空気が悪くなった。ファイナンスを推進する傍ら、1on1を繰り返し、経営の余裕もなくなっていた。 痛みは伴ったが、会社視点で前向きなリーダーへの裁量を広げ、配置変更し、チームビルティングをし直した。― 稲田 武夫 （Oct） 採用ミス、特にマネジメント層はストレスが大きい。カルチャーフィットの確認、採用基準の明確化、リファレンス、そして他の経営者からのアドバイスを聞くなどして、できる限りミスは回避はしたい。でも、100%回避することは不可能なので、どこかでミスは発生する。その時重要なのは、とにかく早期に行動すること。問題を解消することができたら、今までより断然強く良いチームとなり、その結果、勝機が見えてくるようになるはず。とにかく乗り越えるしかない。 長期に経営できるマインドセット 2つあります。1つ目は「水は低きに流れ、人は易きに流れる」を意識しています。無理に努力するのではなく、自然と努力できる環境をつくっています。自分も会社も。2つ目は「三方よし」です。誰かが過剰に得したり、損する仕組みは長続きしません。例えば「顧客」「社員」「会社」の三者ともがハッピーになる仕組みづくりを意識しています。― 宮田 昇始 長期の経営を意識したマインドセットも重要。働き方や環境づくり、サービスや組織の設計など、長く自然と働けるようするのが大事だ。 ・長期に正義を置く。長期と短期は常にセットで考え、発信し、問題提起する。 ・プロダクトとビジネス以外の側面についても、一切妥協せず同一の目線感で意思決定する。 ・組織や売上は最後に考える。とはいえちゃんと売上は作る（理想を言っていられる自信とステークホルダーからの信頼）。 ・今のリズム、重心を設計する。固定化（思考停止）してくる部分を意図的に壊す。 […]
SaaStrシリーズ第三弾は2011年にAdobeが買収した電子サインサービス「EchoSign」の元営業本部長が90日以内に売上を2倍にした方法について（元記事はこちら） ブレンドン・キャシディは、我が社が地獄の年から抜け出そうとしていた困難な時期に営業本部長として参画した。リードは増え続けていたが、収益の伸びは停滞していたのだ。 ブレンドンが我々のオファーを受け入れる前に、僕は彼と一緒に座り、彼の仕事の見通しを伝える機会があった。僕は彼を100％信頼していること。そして素晴らしい仕事をしてくれると確信していると言った。しかし、ストレートに言うと、数値のモデリングを構築し、180日以内に売上を2倍にできない限り、会社は十分に大きくなることができず、結果資金が尽きて、失敗する事になるだろうと伝えた。これは、非常に大きな ”注文” であることは分かっていたが、その当時の数字を計算すると、これは成し遂げなければならないことだと伝えた。 彼は、少し時間をかけて会社の数字とデータを見た。そして、僕は、この時の彼の次の反応を忘れることはないだろう。「問題ありません。」と彼が言ったのだ。「十分な原材料があります。リードもあります。そして、何人かの良い担当者もいます。やってのけます。」 そして彼はやってのけた。実際、彼は90日間で売上を2倍にしてしまったのだ。 彼は一体これをどうやって成し遂げたのだろう？そこから何を学べるだろうか？ まず、彼が最初の90日間にやらなかったことを吟味してみよう。 彼はこの90日間、新しい見込み客や顧客を持ち込まなかった。90日では、大きなインパクトを与えることはできないと考えたのだ。 プロダクトはそのままだった。彼が着任した最初の日にプロダクトにあった欠陥やギャップは、90日後もそのままだった。 競争相手が弱くなったわけではない。当然ながら。 価格設定も変更せず、そのままだった。ターゲットの顧客とターゲットの取引サイズも同じだった。ここでもなんら変更はなかったのだ。 それでは、ブレンドンは90日間で一体どうやって売り上げを2倍にすることができたのか。 最終的に、それは以前簡単に説明したことのある1つのメトリックに起因していた。彼は、リードあたりの収益を倍増したのだ。リード・ベロシティ（営業チームがアプローチをしても良いと判別できたリードの成長率）は同じ、リード生成率も同じ。90日間に起こったことは、我々が持っていた各リードから得た収益が2倍になったことだった。 彼はこれをどうやって成し遂げたのだろう？まあ、いくつかの企業秘密も関係しているかもしれないが、僕が観察したのは次の通りだ。 彼は直ぐに（本当にすぐに）実績のあるクローザーでチームをアップグレードした。ブレンドンは、参画して1日程度しか経ってない時点で、我々のステージと価格帯でクロージングすることができる3人の新しい営業を連れて来た。明らかに、彼らはまだプロダクトをよく知らなかった。知るには早すぎたから。だから、ドメインの専門知識は、彼らの成功とはまったく関係ない。しかし、彼らは我々の価格帯での基本的なSaaS販売プロセスを知っていた。そして彼らは有能だった。結果、販売サイクル90日未満で、ブレンドン着任以前からいた営業担当者と比べて最大3倍の率でリードとの取引を完了させたのだ。ドメインについての深い知識がほとんどなくても。 彼は継承したチームを最大限に活用し、効果的に仕事をしていなかったチームメンバーを取り除いた。ブレンドンは、既存の営業チームのサイズを迅速に増やし、なかでも高い見込みのある営業担当と最高の結果をもたらしていた営業担当の2人にエネルギーを集中させた。そして、最も若いSMB営業担当者の驚くべき才能に気づき、直ぐに彼を昇進させた。これにより、彼担当のリードの生産性がおそらく3倍になっただろう。さらにブレンドンは、良い結果をもたらしていない担当者にリードを与えるのを単純に、止めた。考えてみれば、平均以下の担当者に貴重なリードを与えるのはとても無駄な行為である。リードを平均以下の担当者から実績のある担当者に再配布する（そして平均以下の担当者を取り除く）だけでも、大きな変化をもたらした。 彼は、全てを自分1人でやろうとはしなかった。彼が “スーパー担当者” だとしても、これらを全て自分1人でやろうとするには、やることが多過ぎた。代わりに、彼は自分が持っていたリソース内での生産性を2倍、3倍にし、また、以前の中央値の2倍、3倍の確率で営業成績を残す才能がある者を直ちに雇うことに焦点を当てた。 彼は、メトリックとしてパイプラインを使うのを止めた。パイプラインは重要な営業指標だ。しかし、クロージングしなければ話にならない。ブレンドンはパイプラインの無限のチャートと議論に終止符を打った。僕たちは完了することのできる実際のディールについて議論した。 彼は競争を取り入れた。以前の営業チームのほとんどは競争に苦しんでいた。しかし競争はSaaSの世界では当たり前の話。信じられないかもしれないが、多くの人は競争から逃げる。しかし、競争を直ぐに受け入れ、そこから学べば、自分の相対的な短所と長所を学び、少なくとも最初はそこに集中することができる。 素晴らしいマネージメントが、営業本部長の第1の仕事である。雇い、管理し、昇進させ、耳を傾け、反復し、援助する。 これらがブレンドンが最初の90日間にした「すべて」である。他のことをする時間はまったくなかった。同じプロダクト、同じ長所、同じ短所、そして同じ世界。 そして、彼は見事に目標を果たした。 なぜなら僕は、世界レベルのマネージャーを雇ったのであり、マジシャンを雇ったわけではないのだから。 （すべての翻訳記事掲載については、SaaStrから掲載許可を得ています） （edited by kobajenne）
Photo by: Malcolm Macgregor 企業のバリュー（価値観）は、会社の文化を作り上げるうえでの重要な要素であり、DNAであり、経営層からマネージャー、そして社員それぞれの判断基準や行動指針にもなる。正しいバリューの設定と運用をすることで、掲げたミッションを達成する力強い会社を作ることができる。 今回は、代表的なSaaS企業のバリューをいくつか紹介しながら、僕が思う「SaaS企業が勝つために必要なバリュー」について書いていこうと思う。 Salesforceの4つのバリュー まずは、「SaaSの王者」であるSalesforceの4つのバリューを見てみよう。 信頼 – 社員、顧客、アドバイザーなど、Salesforceに関わるすべての人達と透明性を持ったコミュニケーションをとり、関係を大切に築いていく。 カスタマーサクセス – Salesforceの成功は、顧客の成功があってこそ。顧客と共に成功し、成長し続ける。 イノベーション – テクノロジーを通じて新たな価値を提供するだけでなく、社員一人一人がイノベーションというマインドセットを持つべきだ。 平等 – ダイバーシティーは、イノベーションとクリエイティビティーの促進に通ずるものと信じている。その人のバックグラウンドを尊重し、共に働ける環境づくりを大事にする。 Hubspotの7つのバリュー 続いてはHubspotの7つのバリュー（これは、この128ページもある英語版資料の中から一部を抜粋、要約したもの）。 ミッションとメトリックス – 私たちは、中小企業を愛している。彼らを成功に導くことが私たちのミッションだ。これを達成するため、私たちはメトリックス（数値）にコミットする必要がある。 顧客のために解決する – Solve For The Customer (SFTC)。顧客を満足させるだけでなく、成功させることが重要だ。 透明性 – 会社の中のあらとあらゆる情報を社員全員に開示する。 オーナーシップを持つ – 自律とオーナーシップを大事にしている。たくさんの細かいルールやポリシーを作るのではなく、個人個人に判断を委ねる。 人＞パーク – 会社の最大な従業員特典は、”Amazing People” に囲まれること。謙虚で共感力が強く、柔軟性と透明性のある、有能な人に囲まれる環境である。 ユニークであれ – 他とあえて違うことをしないとイノベーションは起きない。現状に挑戦し続けることが大事。 人生は短い。意味のある事をしろ – 仕事は人生の中の大部分を占めている。だからこそ楽しく、健康で、意義のあることをするべき。 SmartHRの6つのバリュー そして最後は、勢い良く成長しているSmartHRのバリュー（ウェブサイトからの引用）。 自律駆動 – SmartHRは「100の問題を50人で2問ずつ解く組織」を目指す。そのために、情報をオープンにし、フラットな状態をキープすることを約束する。 ひとりひとりが指示を待つのではなく、みずから解くべき問題を見つけ出そう。そして、自分で判断し、主体的に行動を起こしていこう。 […]
Photo by: simone 「理想的なシリーズAのSaaSスタートアップの状態とは？」 起業家からよく聞かれる質問のひとつ。 多くの場合、シリーズAの資金調達を実行するSaaSスタートアップは、およそ3〜5億円を調達しようとする。今回のポストでは、僕がシリーズAのSaaSスタートアップへの出資を検討する際に確認しているポイントについて書いていきたいと思う。 ただし、これはあくまでも「理想的な状況」であって、実際この中のいくつかの要素が足りていなかったとしても、シリーズAの調達ができないというわけではない。でも、満たしてるポイントが多ければ多いほど調達できる確率は確実に上がる。 Retention僕のブログやツイッターでも〈継続率の重要性〉について常に発信しているが、チャーンが高ければ高いほどARR100億円を達成するハードルは上がる。だから、有料顧客がサービスに高い満足度を示しているのか、長期にわたって使い続けたいと思われているのかを確認している。年間契約が多いSaaSスタートアップの場合、契約更新率は90%以上が理想。月額契約が多い場合は、1%未満のカスタマーとグロスチャーンが理想だ。 Growth成長率に勢いがあることが全てではないが、成長率は様々な視点から事業の状況を語ってくれる。そのサービスに高い需要があるのか。顧客にとって必要不可欠なサービスになるため、強力なセールスやマーケティング、カスタマーサクセスの構築ができているのかもこの数字が示す。MRR1000万円を突破したタイミングで月次成長率10%以上を維持できてるのであれば上出来だ。 Management Teamシード段階と比べて、チームがどの程度アップグレードできているのか。セールスやカスタマーサクセス、プロダクトチームそれぞれの先頭に立ちチームを引っ張っていける人材がいるのか。各チームのレベルはどのくらい向上しているのか。そして、今まで社長が行ってきた業務をどれだけ権限委任することが出来ているのか。最も良いのは、営業のクロージングを社長以外の人ができ始めていて、さらにカスタマーサクセスとプロダクトチームの権限委任が完了している状態だ。 TAM / SAM / SOM狙っている市場で、ARR100億円以上の企業を作ることができるのか。この答えは、ボトムアップで（対象顧客数 x ARPA）で算出した方が分かりやすい。可能であればSOM (今のプロダクトで狙える顧客セグメントの市場規模）、SAM（2〜3年の期間で狙いたい顧客セグメントの市場規模)、そしてTAM (最終的に獲得したい最大の市場規模）に分けられていると良い。SOMが100億円以上、SAMが500億円以上、そしてTAMが1000億円以上が理想と言える。 Competitive Dynamics狙っている市場をどこまで独占できるのか。他社より自社のプロダクトが優れていること。高い競合勝率（90%以上が理想）。そしてさらに、サービスの導入理由を顧客ヒアリングなどを通じて確認できると良い。 以上が、シリーズAのSaaS企業に対して投資を検討する際に重要視しているポイントだ。冒頭で伝えたとおり、これらはあくまでも〈理想な状態〉だ。実際、これらを満たせていない企業に投資を実行したこともある。でも、最高のシリーズAを達成するために、常に理想的な状態を意識しながら挑んで欲しいと思う。 （edited by kobajenne） ====================SaaS起業家向けの「Startup Office Hours」開催中！SaaS事業の起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
分解して見ると、SaaS企業は、様々なプロダクト、顧客セグメント、そして獲得戦略のレイヤー（層）を重ねることによって売上を伸ばし続けている。例えば、大手米SaaS企業のBoxとVeevaの資料からも、時間軸とともにプロダクトのラインナップを重ねて、対象顧客を広げているのが分かる。今日は、SaaS企業のレイヤーの種類と考え方について書こうと思う。 SaaS企業には、主に3つのレイヤーがある。 プロダクト: 恐らく、多くの人が最初に思い付くのが「プロダクト」のレイヤー。プロダクトレイヤーを重ねる目的は様々だが、例えば、既存顧客にプロダクトを売り込んで平均単価を上げる「アップセル」を実行すること、既存顧客とのタッチポイントを増やして（LTVを上げる目的として）退会率を下げること、そして新たな顧客セグメントを狙いに行くこと等の目的がある。 戦略: 主にユーザー獲得にかかわる「戦略」レイヤー。インバウンドやアウトバウンド、コンテンツマーケティングやセミナーなど。また、営業育成やインサイドセールスチームの立ち上げも戦略レイヤーに入ると思っている。 セグメント：SMBやエンタープライズ、IT企業や製造業、顧客セグメントには様々な切り口がある。新たな顧客セグメントを狙いに行くときは、プロダクトか戦略、または両方が絡んでくることがほとんどだ。 では、どのレイヤーをまず増やすべきなのか。優先順位の考え方には、主に以下２つの要素がある。 TAM: 市場規模が一番重要。5年後10年後の売り上げ構成を考えた時、どのレイヤーが一番大きいのか？可能であれば、一番大きいところから狙いに行きたい。 ロードマップ：ただし、単純にTAMだけを優先するのも難しい。TAMの大きいレイヤーを狙うためには、プロダクトや組織をどこまでストレッチさせないといけないのかも考慮も必要だ。例えば、SMBからエンタープライズの市場を狙うためには、その市場で戦うことができる組織やプロダクトになるまでにどのくらいの時間が必要なのか。その準備期間中に他のレイヤーを先に狙いに行く必要はないのか。このように、レイヤーを追加する時は、他のレイヤーとのトレードオフを考える必要がある。 今月の売り上げは12ヶ月前の取り組みによって生み出され、12ヶ月後の売り上げは今日の取り組みによって生み出される。 SaaS企業は、昨日や今日の施策がすぐに結果として現れない。特に、規模が大きくなればなるほど、新しい取り組みが全体の売り上げに影響し始めるまでの時間軸は長い。どんなレイヤーでも、少なくとも12ヶ月はかかると思った方がよい。 つまり、「MRRの伸び率が下がってきたから新しいレイヤーを増やそう」ではもう遅い。考え方としては、来年の今頃のMRRを達成するために今のうちにやるべきことは何なのか、再来年の今頃のMRRを達成するためにいつまでに何を始めるべきなのかといった考え方を持つ必要がある。大体、毎年1〜2個のレイヤーを足していく意識をしていくと良いと思う。 中長期の事業計画を作成するときは、このレイヤー毎に考えてみると、詳細で解像度の高い計画を立てることができる。レイヤーを足していき、長期に成長し続けられるSaaS企業を目指すと良いだろう。 （edited by kobajenne） ====================SaaS起業家向けの「SaaS Startup Office Hours」開催中！SaaS事業の起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Aigars Mahinovs SaaStrシリーズ第二弾はSaaS企業最初の100人について（元記事はこちら） SaaS事業の人員計画を立てるにあたり、「これだけの人を雇う必要があるのか」と驚く起業家も少なくはない。SaaSは、〈営業型〉である場合は特に、アウトバウンド、販売開発担当者、インバウンド、フィールド・セールス、マーケティング、カスタマー・サクセス、サポート、さらに複雑なプロダクト管理など、システムの開発はもちろんのこと、それ以上の非常に多くのファンクションが必要になるからだ。 大まかに言えば、初期の段階で計画した人数の２倍の人員を雇う必要が出てくるケースが多いだろう。 では、かみ砕いてみてみよう。 あなたは10億円のARRを目指していて、資金もきちんと確保されている状況にあるとしよう。恐らくあなたはその時点で、またはARR15億円を達成する時までには、100名の人員を抱えることになる。もしこれがセールスドリブンモデルのときは、どのような構成になるだろうか。 例えば年間の成長率が100%で、その翌年にはARR 20億円を達成する計画を立てたとする。 すると、翌年100%で成長するためには、まず10億円のARRを達成する必要があり、その場合に必要な人員は40名ほどになる。 1名の営業本部長（VP of Sales）。そして恐らくは営業管理・育成のディレクター（VP or Director of Sales Ops）1名、そしてその下のアナリストを最低でも1名。 20億円のARRを十分に達成するためには、20人の営業担当者が必要になる。なぜなら、ARRが10億円増加し、年末にはさらに増加するからだ。でも実際のところは、その年の半ばにかけて、これより多くの人員を必要とする可能性が高い。これは、新規受注の量やMRRの増加が大幅に見込めるようになるためだ。最終的には、少なくとも25人分の予算を立てると良いだろう。 アウトバウンドやスクリーニングにおいて、営業チームをサポートするSDRは恐らく8名程が理想。状況は激しく変化するが、モデル化の目的では、1対3の比率が良い。 25人の営業担当者とSDRを管理するための営業部長を3〜4名（部長1人あたり、8人の営業担当者をつけるのが、チームが上手く機能する標準の比率。そして、SDRについては部長1人あたり8〜10名を管理できるという前提だ）。 僕は、これをインバウンドとアウトバウンドに分けることさえしていないし、個別にフィールド・セールスを追加することについても触れていない。ARRが約10億円に到達達する頃には、恐らく（大規模な取引のための）フィールド・セールスを最低2〜3名は加えたくなるだろう。 そう。これは、あなたが考えていたよりも、はるかに多い数字だと思う。 カスタマー・サクセス部門においては、約20名ほどの人員が必要になるだろう。 カスタマー・サクセス・マネージャー1人あたり、1.5億円のARRを想定しよう。すると、翌年の計画を達成するためには、約15人の カスタマー・サクセス・マネージャーが必要になる。ただ、同時期に15名を揃えなくても良いので、まずは15名としよう。 彼らを管理する本部長が1名、カスタマー・サクセス・マネージャーを半数ずつ分けて管理する部長が2名。 そして恐らくデータ分析などをサポートするアナリストも1名必要になる。 マーケティング部門では、外部の委託ベンダーの数に応じて変わるが、僕は、4〜8名の人員を雇う必要があると考えている。 マーケティングVP デマンド・ジェネレーションのディレクター フィールド・マーケティングのディレクター（イベント等） コンテンツ・マーケティング プロダクト・マーケティング そして恐らく、マーケティングチームが独自で潜在顧客を管理するリード管理担当者（2〜3名） サポート部門では、この時点で電話サポートを含めた、24時間年中無休のサポートが欲しい。それには最低5名の人員、理想的には6名必要だと考えよう。 OK。まだエンジニアは1人もいないのに、既に70名になってしまった！ それでは、プロダクト部門とエンジニアリング部門に移ってみよう。 プロダクト部門では、少なくとも4名のフルタイムの人が必要になる。それでも多すぎるということはない。 全体を管理するプロダクトVPが1名 プロダクト、インテグレーション、リリース等を管理する2〜3名のマネージャー DevOpsあるいはTechOpsでは、24時間365日対応できる状況を確保するために、3〜4名の人員を必要とすることになる。実際は4名いる方がはるかに良い。さて、僕たちはここで、データベース管理者等を数に含めるべきか。答えは、6〜7名程いることが望ましい。 エンジニアリング部門では、20名は確保したいところだと僕は思う。2つの「ピザボックス・チーム（6〜7名程）」に加えて、狂気じみた次世代のことを試行錯誤し続けるエンジニア少数名と、リファクター、バックエンドなどのみに注力する少数名だ。この時点で、フロントエンドチームと協働する2名のデザイナーも必要になるだろう。 そして最後に、僕たちにはQAが必要だ。恐らく最低でもQAエンジニア8名、マネージャーが1名は必要だ。人員削減のために、RainforestQAや他の何かを使っても良いが、そうでなければ、1対2でカバーすることを想定するのがベスト。コードを書く20名のエンジニアに加えて、うまく回り始めたら、QAチームには最低でも8名、さらにチームのリーダーが必要になるだろう。 さて。ということは、10億円程度のARRを目指すならば、プロダクトとエンジニアリング部門であなたが必要とするのは約40名ということになる。 これらを全部合わせると110名になる。そしてさらに、アドミン関連や経理などの人員を必要なだけ雇用する。 分かっている。もうすでに100人を少し超えてしまっている。だから、ここからは実際の状況をみながら調整していくことになる。でも、成長計画を達成するにはこの追加の人員が結局必要になるだろう。 言い換えれば、10億円のARRを達成するにあたり、人員の大部分は、プロダクトを作るためではなく、セールスやマーケティング、サポートを支えるために必要とするわけだ。 （すべての翻訳記事掲載については、SaaStrから掲載許可を得ています） （edited by kobajenne） ====================SaaS起業家向けの「SaaS Startup […]
Photo by: kris krüg ここ数年の間で上場した米国SaaS企業の中に、異常に高いパフォーマンスを発揮するSaaS企業が存在する。これらの企業は、従来とは違う新しいカテゴリーのSaaS企業と言っても良いだろう。 このカテゴリーに入る会社は、例えばSlack (年度成長率82%、ARR 500億円以上)、Zoom (年度成長率118%、ARR 400億円以上)、Twilio (81%、ARR 1000億円以上）だ。巨大な規模のARRを達成しているのにも関わらず、ものすごい高成長率を実現している。 これら企業をみていくと、ARRの規模や成長率のほか、主に「ボトムアップでセールス」を行っているという共通点があるのだが、その他にもこのような共通しているポイントがあることに気付く。 セルフサーブ：大規模で高成長を維持できているSaaS企業には、セルフサーブ型のプロダクトがある。クライアントの会社がプロダクトを導入する時、まずは少数または、一部の部署で使い始め、価値を感じられるようになってから、徐々に組織全体に広げていくことができる。 1000万円以上の単価を狙える：セルフサーブ型のプロダクトを提供するSaaS企業は、自社のプロダクトの平均単価が低い。でも、このカテゴリーに入る企業は、年間1000万円以上を支払うクライアントを多く持っている。 例えば、Zoomの場合、年間1000万円以上を支払っているクライアントが300社以上、全体の売上の３割を占めている。Slackの場合も、そのようなクライアントが500社以上いて、全体売上の４割を占めている。 高い売上継続率：Slackの売上継続率は143%、Atlassianは148%、Twilioは155%、Zoomは140%と、業界中央値の120%を高く超えている。 これは、導入初期段階ではボトムアップで少人数から課金をし、時間が経過するにつれて組織内でどんどんとプロダクトを使うユーザーが広がり、課金額が増えている証拠である。 これらのポイントは、日本のSaaS企業にとっても重要な点と言える。これらの条件を満たすことができれば、SaaS企業の中でも異常にパフォーマンスが高い〈特別なカテゴリー〉に入ることができるはずだ。 ====================SaaS起業家向けの「SaaS Startup Office Hours」開催中！SaaS事業の起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Pavel Baramov SaaSスタートアップの立ち上げには時間がかかる。プロダクトマーケットフィットをし始めるまでに、だいたい24ヶ月かかる（SaaSのプロダクトマーケットフィットについては、この記事を参照）と思っていて良いくらいなのだが、ほとんどの起業家は、早く諦めすぎてしまう傾向がある。そこで今回は、なぜあと24ヶ月頑張るべきなのか、その理由について書いてみた。以下のような傾向が一つでも当てはまるなら、後24ヶ月頑張ってみても良いのかもしれない。 自身のコネを使わずに、新規開拓した有料顧客が10社いる場合 友人や親戚など自分のコネクションに頼らずに得た新規の有料顧客が10社でもいるのなら、それは今後の展望が見込めるサインかもしれない。この10社は、少なくともそのプロダクトやさサービスに費用を投じることによって、自社が抱えている課題を解決してくれている、または解決してくれるかもしれないという期待を持っていることになる。この数が10あるならば、それは今後100に増える可能性を潜めている。顧客が解決してほしい課題は何なのか、そして実際に解決してくれた問題は何だったのかを探ることで、事業をさらに拡大させるためのヒントを得ることができるだろう。 MRRが、月次10%以上成長している場合 月次売上100万円しかない時点での月次10%のMRR成長は、非常に小さく感じるかもしれないし、全く成功していないと感じるかもしれない。でも、SaaSは複利的に成長するということを常に頭においておくべき。この10%を維持することが出来たら、12ヵ月後にはMRR 300万円で、24ヵ月後には900万円になることが予測できる。ということは、MRR1000万円が見えてきたタイミングで、やっと成長を感じられる楽しい時期が始まる。 会社の売り上げが小さいと感じてる時は、とにかく10%成長をどう維持できるのか、もっと言えば、20%成長にもっていくためにはどうすれば良いのかを考えると良い。 アップセルが発生した場合 既存有料顧客が、より費用の高いプランにグレードアップしてくれた、または課金方法を従量課金にすることができた場合。その顧客の満足度が高い証拠であり、これは非常に良い傾向だ。他の顧客に対してもその満足度の高さを再現できるかどうかが分かれば希望がある。 大手企業が顧客になった場合 実績もなく、来年はどうなっているのか分からないスタートアップのサービスまたはプロダクトに対して、大手企業が予算枠を取って社内の稟議通して顧客となってくれたとき、その企業は新しい大きな機会を探ろうとしている可能性がある。もっと話を深く探ることで、求められているものが何なのかを見つけることができる。この流れが、大手の顧客をさらに10社手に入れるための手がかりになる。 逆に、諦める理由があるとしたら・・・ どう考えてもARR 20億円以上の市場規模が無いと思ったとき。M&Aを狙うか、またはVCが入っていない状態であるならば、ARR 20億円の市場規模でも十分なのかもしれない。でも、IPOを狙っているのであれば、少なくとも早い段階でARR 50億円のポテンシャルは欲しいところだ。 SaaS企業は、プロダクトマーケットフィットを見つけ出すまでにかなりの時間を要することが多い。「成長が遅い、進んでいる気がしない」と感じたときでも、上記のような傾向がある場合は、まずは〈24ヶ月〉頑張ってみてほしい。 （edited by kobajenne） ====================SaaS起業家向けの「Startup Office Hours」開催中！SaaS事業の起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Carl A 今日から、このブログのコンテンツの一つとして、アメリカ最大のSaaSコミュニティー『SaaStr』に投稿されてる記事の中で、僕が皆に届けたいと思う記事を翻訳して、皆に届けていきたいと思う。（すべての翻訳記事掲載については、SaaStrから掲載許可を得ています） 今回の記事は、2011年にAdobeが買収した電子サインサービス「EchoSign」を創業、その後SaaStrを創業したJason Lemkinの記事。（元記事はこちら） 自分の過去の経験と学びを基に、ARRを1億円から10億円へ、もっと早く－そしてもっとストレス無く達成するための方法10項目をリストアップした内容。 1. 問題解決にかける時間をより少なくして、諸問題を取り扱うシニア人材の採用活動により多くの時間を割く これは自分が何度もやりがちであったミスで、一緒に働いてきた多くのCEOたちにも見られることだ。ARRが1億円程度に達成したら、もう採用活動に充分な時間をかける人は誰もいない。 もっと酷いのは、すべてを自分でやろうとして、自分で解決することで言い訳をする時だ。 そう、あなたは自分でセールスチームを管理することも、ドリップマーケティングキャンペーンを行うことも出来るだろう。プロダクトが複雑になってきて、どう全体を組み合わせていくのかを忘れ始めたとしても、あなたがまだProduct headの役割を担うことはできると思うだろう。 だが本来は、このような問題を取り扱うことができるVPを採用することに時間を費やす方が良い。 こういうことこそが、ARR 1億円 を達成した会社のトップがフルタイムで行うべき仕事の全てなんだ。自分で何でも問題解決しようとすることが一番時間の無駄で、例えぴったりの人材がいても、その人を雇用しないための言い訳になってしまう。 2. 主要な取引パートナーを数社持った時点で、フルタイムのBiz Dev（事業開発）のヘッドを採用する 僕はこの助言を受けて、その通りだと思ったのにも関わらず実行しなかった。 資金も十分になく、優秀なBiz Dev（事業開発）VPをしっていたわけでもなかったからだ。だから、自分自身、そしてセールス、プロダクト、カスタマーサクセスのVP達とで、主要なパートナーを共同で管理していた。このチームアプローチ自体が大失敗だったわけではない。すべてのパートナーが、VP、またはCレベルのサポートを受けることができていた。 でもそれは同時に「パートナーを戦略的に取り扱える者が誰もいない」ということでもあった。 パートナーの反応は総じて良好だったが、特に競争の激しいマーケットにおいて、それでは不十分で、常に変化し続けるパートナーのステークホルダーの状況をすべて把握できる人が必要だ。 迅速に行動して、パートナーに実際に会いに行く。共有している顧客が、共にハッピーであるよう徹底すべき。リードを運ぶパートナーと戦いながら、マインドシェアを創り出す。 そんな重要なパートナーを２社持ったなら、これはもうフルタイムの仕事になる。 初めは週50時間の仕事に感じられるかもしれない（そうでないかもしれないが）。 でもそれは、この仕事がフルタイムの仕事に値しないということには繋がらないのだ。 3. 迅速に行動する。クライアント、有望見込客、取引パートナーとは会って話す。もっとさらに精力的に。 これは、僕がごまかしてきたこと。 迅速に行動したつもりだったけれど、その頻度が不十分だった。 僕は、多くの業務を自分自身で抱えこんでいることを理由に（Point 1を参照）、クライアントを訪問して、彼らと会って話をするということから遠ざかっていた。でも、この点において、僕は自分自身をもっと追い込んで、行動させるべきだった。 あとで分かったのは、自分が実際に訪問した多くのクライアントは、11〜12年以上経ってもクライアントでい続けてくれている。あくまでも自分が携わっていた中での話だけど、訪問して会って話をしてきた顧客を失ったことがない。でも、トップクライアントをCEOが直接訪問しなければ、強い関係づくりをすることはできない。最低でも四半期に2回は、足を運ぶことだ。 これは、（ハードコストの面で）このフェーズで会社の規模を拡大するためにできる最も安価な施策のひとつ。もしあなたに十分な資金がない場合でも、トップクライアント、有望見込み客、取引パートナーを訪問して話をするくらいの余裕はあるはず。 4. ARR 2円ごとに1円をバランスシート上で確保すること。 それ未満であれば過少投資していると考える。 僕たちは、ARR 約4億円でキャッシュフローをプラスにすることが出来た。 これを実現できたのは、僕たちがローコスト・リードを生み出すセカンドオーダー・レベニューに注力したことにあって、その結果、毎月110%以上のMRRを現金で取り入れることができたからだ。 皆にも実行してみてほしい。最初の段階で資金繰りが上手くいかなかくても、このポイントのあたりでキャッシュフローをプラスにし始められるはずだ。 これは素晴らしいことであり、ベンチャーキャピタル及び他の利益から生み出された自由だった。だがこれには隠れた税金があり、僕はそのことを表面的にしか理解していなかった。僕たちは、ARR 4億円、バランスシート上で約1.5億円で、キャッシュフローをプラスにした。そして負債を少し（1.25億円ほど）追加することで、バランスシート上の数字を2億円までにしたが、会社が成長するにつれて、これでは不十分となった。 ARR 8億円で、銀行にキャッシュが2億円ある場合、5000万円～7500万円超、最高1億円の投資を行うというのはかなり神経質になる。1億円の投資が心配な状態で、セールス担当を20人追加採用したり（ARR 10億円を射程に入れると必要になる）、ヨーロッパにオフィスを新設したり、大きなキャンペーンとイベントを実施するためにコストをかけるのは難しい。これは微妙だが、SaaSでは、ARR 50％未満が銀行にある場合、投資が不足していると言える。 あなたがイニシャル・スケールに近づいたら、少なくともある程度の戦略的債務を引き受けることを検討する価値がある。ガソリンタンクがほぼ空であることを知らせるライトを点灯させたくないと思うこともあるだろう。それこそが一歩を踏み出したくなる時なんだ。 5. CTO主導からVPE主導の開発チームにする。 […]
先日、支援先のPOLとLIFE PEPPERが主催するイベントで、① 世界最大級のSaaSカンファレンス「SaaStr」について、そして② 過去僕が20社以上のSaaS企業に投資して学んだ事について話をさせてもらう機会があった。 今回のポッドキャストでは、このイベントで話した2つ目の内容の一部を公開しようと思う。 以下はポッドキャストで話をしている内容のサマリーなので、ポッドキャストを聴きながら、または聴いた後に読んでみて欲しい。 その１：まずは、カスタマーサクセス SaaSに必要なのは、とにかくまずは「カスタマー・サクセス」だと思う。 このステップを後回しにしたりスキップしてしまうと、後で痛い目をみる。 カスタマーサクセスをきちんとやれば、クライアントの満足度が上がり、リファレンスを出してくれる。良いリファレンスが多ければ、新規クライアントの獲得ハードルも下がる。 退会率が、年間10％なのと1％なのでは経営の難しさが全然違う。 最初は小さく感じるかもしれないけれど、売上の数字が大きくなればなるほど退会率の痛みも大きくなる。 目標にすべき更新率の目安は、年間契約の場合で更新率が90％以上であること。 月契約の場合は、チャーンレート1％未満で運用すべき。 その２：採用計画を達成しなければ、売上計画を達成することなど不可能 売上を伸ばすためには、人が必要だ。 売上を1億円伸ばすために必要なカスタマーサクセス人員は1〜2名を目安にすると良い。 また、営業一人あたりが新規で獲得する1年間のARRは5,000万円。ということは、ARR5億円を達成するには、10人の営業担当者が必要になる。 一人あたりが取れるARRを考慮しつつ、会社の目標を達成するために、何人の人員必要なのかを常に考えなくてはいけない。 もう一つ忘れてはいけないのは、新しく人が入社した後、その人がフル稼働できるようになるまでに時間がかかるということ。計画を立てる上で、この点も考慮する必要がある。 その３：ポジショニングが超大事 クライアントが「これが自社にとって最適なプロダクトなのだ」と一瞬で分かるような売り方をするべきだ。 展開するプロダクトはハイエンドなのか、またはローエンドなのか。 例えば人事労務や建築など、どこの部署または分野に特化するプロダクトなのか。これらをはっきりとしてポジショニングすることが重要。 もし、クライアントに対するアピールポイントが機能比較になってしまった場合、それは既にポジショニングに失敗しているということだ。 プロダクト導入を検討する時に「○○なら▲▲社のプロダクトだ（「人事労務ならSmartHR」のように）」と瞬時に自分たちのプロダクトを相手に思い浮かべさせること。そして、導入検討に使う時間など必要無いほど素早く、相手が導入を決断できるような、《決定的なブランド力と実績》を持つことが大切だ。 狙ったポジショニングは、独占できたほうが良い。勝率9割以上にするべき。 営業とマーケティングの戦略は、とにかく顧客目線で。 導入するプロダクトをクライアントが選ぶ時どのようなことを気にしているのか、どのような判断基準があるのかをリストにしてみる。その結果、自分たちのプロダクトが第一候補になれているのかを常にウォッチすること。 実は、負けても良い商談もある。そもそも狙ってないポジショニングで負けたのであれば、それは無視しても良い。しかし、自分たちの強みとしているポジショニングで負けた場合は、かなりシビアに見たほうが良い。 負けてもいい商談、絶対に勝たないといけない商談を明確にすべきだ。 その４：価格、価格、価格 「最適な価格」は常に変化する。あのSalesforceでも、7回ほど値段が変わっている。 プロダクトは常に進化しているのだから、クライアントにとってのメリットが増えれば、価格が上がるのは当然の動き。また、カスタマーサクセスのコストが上がった場合も、価格を上げるタイミングに繋がる。 価格によって、プロダクトの見え方が変わる。 価格は、ハイエンドなのかローエンドなのかを表現するための一つの方法だ。 価値、価格の両方の面で何一つ懸念されずにプロダクトが売れ続ける時は、値上げを検討するべきタイミングだ。プロダクトは、少しの文句を言われながら導入されるのがちょうど良い。 ありがちなのは、最初の価格設定を安くしすぎるケース。とりあえず、次のクライアントには、その2倍の価格で提案してみると良い。過去、初期の価格設定を3万円にしていたプロダクトが、30万円にまで値上げを成功させたことがある。自分たちが考えるプロダクトの価値とクライアントが考える価値は異なる。自分たちの目線より、クライアント目線で探るべき。 その５：売上継続率100%以上でないとユニコーンにはなれない アメリカの上場SaaS企業49社の平均売上継続率は約120%。 少なくとも売上継続率が100%以上でないと、時価総額1,000億円の企業にはなれないと思う。 現実に売上継続率180％の企業も存在し、その企業は既存クライアントだけで翌年の売上が80％増になる。売上継続率が高いということは、顧客満足度が高くなり、顧客が定着する。 ということは、新規に必ず獲得しなくてはいけないクライアント数が減ってストレスが減り、企業経営自体が楽になる。 クライアントが成功すればするほど、価格を上げられる料金体系にすることが重要。 とにかく意識すべきは、クライアントの成功の単位。人事はヒト単位、営業は顧客単位、デベロッパーはAPIコール単位、アカウンティングは金額単位など。どのような単位で物事を考えているのかを念頭におく。 その６：プレイブック無しでは、スケールできない SaaS企業は、多くの人を入社させて、戦力化させていく必要がある。 すべての部隊に、それぞれのプレイブックが必要。 営業チームなら、営業時のスクリプトや、商談のスタイル、戦略など。 カスタマーサクセスチームなら、顧客の成功の定義など。 マニュアルやプレイブックを持つことが超重要だ。 初期段階は属人的でも問題ないが、部隊が100人以上になったときに属人性のある体制は負債になる。 そして、ARR10億円を超えると、プレイブックがないと企業全体が成り立たなくなると言っても過言ではない。 その７：CS、セールス、マーケ仲良くせなあかん 本当に成功しているSaaSは企業は、部署間の連携能力が高い。 […]
『1 on 1』の実施は、マネージャーがレバレッジを効かすための機会をつくり、部下にとっては自身をより成長させて自立に繋げられるヒントを得られる機会をつくることができる。今回のポッドキャストエピソードは、スタートアップ向けの人事コンサルを専門にされている金田さんと一緒に『1 on 1』について様々なことを語りました。 【サマリー】 1on1の目的はアウトプット/成果にレバレッジをかけること（単なる悩み相談ではない） 1 on 1のはじめ方 意識すべきこと 頻度と時間の目安は、隔週で30～60分（実施する曜日も時間帯もちゃんと考慮すべき） 1on1の流れ：①仕事の進捗確認→②フィードバックセッション→③目標と評価の確認 心理的安全をつくるためにメンバーがマネージャーへフィードバックする（フィードバックは問題点・改善点を伝えるだけではない、まずは良いことから伝える） KPTフレームワークについて マネージャーはコーチングスキルを高めるべし マネージャーだけではなく、HR/人事も含めた全社員との1on1を実施し、組織課題を潰していく（半年に1回とか） Photo and sound edited by kobajenne
Photo by: Hiro Maeda 先週、アメリカ・サンホゼで開催されたSaaSカンファレンス「SaaStr Annual 2019」に参加してきた。Hubspot, Box, Glassdoor, Gainsight, Twilioなどの著名SaaS経営者が集まる世界最大級のSaaSカンファレンスだ。僕にとってこれで3回目の参加となるこのカンファレンスのハイライトを早速共有したいと思う。 SaaS企業はARR 1000億円まで複利的に成長する 〜 SaaS企業の良いところは、成長に複利効果があること。数年前まではARR 100億円を突破することが凄いことだったが（今でも凄いこと！）最近ではRealPage, Zendesk, Hubspot, Okta, Dropbox, New Relic, Twilio, Box, Workday, VeevaやShopify等のSaaS企業が、ARR 1000億円を突破またはその寸前の規模にまで成長している。 SaaS企業のM&Aが巨大化 〜 この一年の間で大型SaaSのM&Aが目立った。Githubが8000億円以上、Qualtricsが8700億円以上、そして先週Ultimate Softwareが1.2兆円以上。 ”新たなヴァーティカルに展開する時は、そのヴァーティカルで1位になれる自信が必要” 〜SAPに8700億円以上で買収されたQualtrics代表はこのように言及していた。とにかく業界2位のプロダクトは、1位のプロダクトを売るよりも難易度が急激に上がるのだ。 ”全SaaS企業は上場を目指すべき” 〜 これも同じくQualtrics代表の言葉。M&Aをプランニングするのは極めて難しい。実際Qualtricsも、上場申請の直前で買収されている。 未上場のSaaSユニコーン企業は55社！ 〜 時価総額1000億円超えの上場しているSaaS企業も含めると、その数は99社にのぼる！ 上場しているSaaS企業の時価総額は、間もなく100兆円を突破する 〜 2019年2月5日現在で7.5兆円。 Net Retention（売上継続率）によって企業評価が大きく変わる 〜 以下の例だとNet Retention 15%の差によって、企業評価に1600億円もの差が生じている。 新たなカテゴリーを生み出した企業は 〜 そうでない企業と比較して売上成長率が53%高く、企業評価も74%高い（2009〜2011年の間）。カテゴリーを生み出すことによって競合も少なくなり、またマーケットリーダーとして見られやすい。 ビジネスオペレーションを採用するべき 〜 Glassdoorは、ARR 50億円超えたところでカスタマーリテンションが大きく下がった。その原因を突き止めるべく、複数の部署を横断的に分析するビジネスオペレーションの担当者を採用した。多くの場合、その原因は1つの部署に留まることがないからだ。そしてこの結果が、Glassdoorの急成長に大きく貢献することになる。 […]
Photo by: DzyMsLizzy 過去に何度も書いているように、スタートアップはとにかく忙しい。起業家はすぐにやりたい事ややるべき事が山積みになり時間に追われるようになる。でも、プロダクト/マーケットフィットを達成しているスタートアップの起業家は、ハイスピードで様々な作業をこなすマインドセットから「レバレッジが効く」仕事に時間をかけるマインドセットへとスイッチする必要がある。 起業家にとってレバレッジが効く仕事とは？ 多くの起業家は、顧客の獲得や、プロジェクトマネージメント、バックオフィスのタスク処理など、どうしても短期的に会社のKPIに直結する作業をしたくなるだろう。だが、こういった業務にはレバレッジが無い。「レバレッジが無い仕事」とは、アウトプットを再利用できなかったり、組織の中の影響範囲が狭かったりする内容の仕事を指す。 逆にレバレッジが効く仕事は、一度出したアウトプットを何度も何度も利用することができ、組織への影響範囲が大きく影響を与える時間軸も長いものだ。レバレッジが効く仕事は、KPIに直結しない、緊急度が低い内容になってる場合が多く、一見時間の無駄に見えてしまうかもしれないが、実は非常に重要度が高いのだ。 起業家はどのような「レバレッジが効く仕事」を行うべきなのか？ 以下は、僕が考える起業家にとって重要なレバレッジが高い仕事の例だ。 ゴール設定：会社全体のゴールを、部署さらには社員レベルにまで落とし込むこと。 社員一人一人がどんな事にフォーカスするべきなのかを明確にすることで、部署間のコラボレーションがより円滑に進めることができるようになったり、それぞれが整合性を保った働き方ができるようになる。さらに言えば、社員の自己啓発につながるフレームワークとなる。社員全員に四半期から一年単位で影響していく内容になるため、目標設定には十分に時間をかけることを高く勧める。 オンボーディング / トレーニング：社員のオンボーディングやトレーニングの設計作業は掛け算効果がある。新入社員を戦力化するまでのスピードを上げることもできるし、業務効率の向上にも繋がる。GmailやSlackの使い方を教えるだけでも、その社員の今後の人生のアウトプットは上がるだろう。また、マネージャーや幹部層のトレーニングやコーチングも高いレバレッジがある重要な仕事だ。 コミュニケーションのプロトコル：良いアイディアや判断は、悪いコミュニケーションによって殺される。起業家の思いや考えを社員一人一人に届ける仕組みづくりもレバレッジが効く仕事の一つだ。会議の仕方や1on1のやり方、クラウドサービスの活用方法次第で、社長から社員へ、そして社員同士のコミュニケーションをより効率よく、効果的にすることができる。 幹部やマネージャー採用：マネージメントや幹部層の強化は、起業家にとってレバレッジが非常に高い。強いリーダーシップは「優秀な人材の巻き込み力」を強化し従業員を活かすことができる。そして何より、これによってレバレッジが高いその他の仕事に取り組むための時間を確保することができるようになる。 レバレッジ無しではスケールはできない 自分の時間は常にに一番貴重であり、有限なものだ。会社をスケールするためには、組織としてのアウトプットを上げ続けていく必要があり、そのためには自分が働いていない間でも効果を感じられるようなレバレッジが高い仕事を行わなければならない。自分のカレンダーやタスク管理アプリを見て、『レバレッジが効く仕事』がどのくらいできているのかを確認してみてほしい。 （edited by kobajenne） ====================起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい事業戦略の “壁打ち” をしたい正しいKPIの設定方法が知りたいデータを活用してKPIを改善したい資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたいチームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
日本初のフリマアプリ「ラクマ(旧Fril)」を運営する株式会社Fablicを創業し、2016年に楽天株式会社に同社を売却した堀井 翔太氏。フリマアプリの立ち上げ方、ネットワーク効果について、そしてFablicを通して学んできたことについて聞きました。 【ハイライト】 マーケットプレイスの立ち上げと拡大方法 マーケットプレイスのジレンマ ネットワーク効果の考え方について プロダクトがコモディティー化するスピードについて プロダクト・マーケットフィットを達成した後にやるべきこと Photo and sound edited by kobajenne ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Scott Friesner ARR（年間定額収益）が同じ規模なのに、VCが付ける企業価値が全く異なるケースがよくある。ARRの10倍にも満たない額で評価される会社もあれば、100倍以上の額で評価されることもある。この差を生み出すのは一体何なのか？ これには、様々な「ポジショニング」が影響している。 データ・ポジション：SaaS企業が提供しているプロダクトを通して、どんなデータが蓄積されているのか？この情報の価値はどれほどのものなのか？そのデータを元に新たな価値提供やマネタイズが可能になる企業の方が評価される。 例えばそのSaaSプロダクトがないと収集することが難しい情報（会社の健康状態、顧客の関するインサイト、財務分析等）や、行えない決断（人材の適材適所、予算の配分、与信等）があるほど、「価値のある良いデータを蓄積できている」と言えるだろう。 時間が経過すればするほど、または導入企業数が増えれば増えるほど、サービスの精度が上がるのか？クライアントに還元できる価値が上がるのか？機械学習を活用できたり、他社からの参入障壁を高めるようなデータを築くことができれば、さらに評価される。 カスタマー・ポジション：顧客のどんな課題を解決しているのか？大きな予算をかけてでも導入する価値があるような〈大きな課題〉を解決できるのか？それとも、優先度が低く、景気が悪くなれば直ぐに打ち切られる可能性があるのか？ 当然のことだが、顧客が日々課題として感じているものを解決できるプロダクトであるほど依存性が高い。僕がいつもSaaS企業を評価するときは、ターゲット顧客の「トップ３の課題」を解決できるのかを気にしている。 マーケット・ポジション：狙っている市場はどれぐらい競争が激しいのか？すでに既存プレイヤーが多く、差別化要素が弱いとなかなか良い評価はつけずらい。また、似たようなサービスが同時多発的に生まれていたらプレミアもつきずらい。 チームの構成、プロダクトの性質、競争環境を考慮して、ニッチで独占的なポジションを取れると感じられたら、それは大きなプラス要素になる。 SaaS業界全体の企業状態を表す指標は様々だが、特にベンチャーSaaS企業の場合は特有の評価基準があり、インパクトを与える要素も独特だ。 この「ポジショニング」によって企業の強弱が決まるので、今後の事業展開や戦略を考えたときはこのような要素を含めて考えると良いだろう。 （edited by kobajenne） ==================== SaaSスペシャリスト達が大集結する 「SaaS Conference Tokyo」を開催します！ 即実践できるテーマに焦点をあてて、セッション内容、そして登壇スピーカーもこだわり抜き、とにかく掘り下げて掘り下げて行く設計にしてます。 3年連続300%成長している急成長ベンチャー、IPO後も高成長を続けてるSaaS企業、インサイドセールスやカスタマーサクセスのスペシャリスト等とのセッションを行います！ 詳細はこちら ====================
Photo by: 1st Brigade Combat Team 82nd Airborne Division 世界中でスタートアップへの注目度が急激に高まっている。 ユニコーン企業の数も250社を超え、2018年アメリカ国内のベンチャー投資総額がすでに6.2兆円に達するなど、ドットコムバブル以来の驚異的なスピードで業界全体が動いている。日本国内でも、2017年ベンチャー投資総額は2700億円を突破。これは2012年の4.3倍の金額だ。これによって、資金力があり採用余力のあるスタートアップが世界中で増え、人材獲得の競争をより激しくさせている。 特にこの競争が激しいと感じられるのは、Google、Facebook、Apple、Amazon、Airbnbなどがあるアメリカだ。従業員の平均勤務期間が2年以下の企業が多いというデータが発表されている*。 採用の競争がどんどん激しさを増すなか、起業家や経営者は人を巻き込み、活かし、そして人が残る良い組織をつくる事にコミットしないと真の「良い会社」は作れない時代になったと僕は思う。では、実際にどんなことにコミットすべきなのか？以下は、この時代の起業家に必要な ”３つのコミット” だ。 従業員に対してコミット いま、働き方の選択肢がどんどん増えている。動画やソーシャルメディア、クラウドソーシングなどのプラットフォームの拡大によって、自分がパッションを持った分野でお金を稼ぐということがしやすくなった。 つまり、「お金（給料）」だけで人を巻き込むということはもうできないのだ。ミッションやビジョンへの共感。会社への貢献を実感できて自身の成長を感じられること。生きがいや働きやすさを常に実感できる環境づくりが重要になる。 従業員の育成、フレームワーク作り、方向性の定義など、すぐに結果に直結しないことに対して時間とマインドシェアを割り当て、コミットしていく必要がある。 素直になる事にコミット 良い組織をつくるために最も重要なのは、「素直さ」だと思う。トップダウンだけでなくボトムアップでフィードバックや情報を取り入れて、経営やマネジメントに反映させる必要がある。経営陣やマネージャーは、自分たちの弱みをお互いに見せあい、間違いも負けも素直に認める必要がある。 プレイヤーとして優秀な人は、自ら役割を果たし、成果や実績を築き上げる。そして効率よく働き、答えを導き出す。一方、経営者や管理職に必要なのは、重要な役割をメンバーに委任し、メンバーが成果や実績を出せる環境をつくることだ。 必要なのは「効率よりも育成」「答えよりも誘導」だ。 だから、プレイヤーとして優秀な人ほど、経営やマネージメントに携わることになったときに違和感を感じる。この変化を受け入れられる「素直さ」があるかどうかで良い組織づくりができるかどうかが決まる。 最高を目指すことにコミット 〈業績が良い ＝ 組織の状態が良い〉というわけではない。 もちろん、業績伸びれば従業員の満足度は上がる。その一方で、組織の欠点や課題が見えづらくなる。良い時でも悪い時でも、徹底的に組織の状態を把握し、課題の早期発見と解決に取り組む「”最高” を目指すコミットメント」が必要だ。 そして最後に。僕自身ベンチャーキャピタリストとして、「最高の組織」を作るための支援ができるよう、起業家にとって良いコーチになれるようなスキルを磨き、経験を積み、そして良い組織のつくり方に対する知識を蓄えることをここにコミットする。 （edited by kobajenne） ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
1200万ダウンロードを超える大ヒット料理動画レシピサービス「クラシル」を運営するdelyの堀江裕介さんにお話を伺いました。先日発表した、Yahoo! JAPANとのパートナーシップで話題になっていますが、今回のインタビューでは、彼の経営フィロソフィーや性格について聞きました。 【ハイライト】 学生起業家の武器。 妄想と無知さが特殊能力 アウトプットをあげるインプットの処理方法 孫さんに気づいてもらった方法 短期的には超シビア。長期的には楽観的。 “ハート to ハート”で人を巻き込む。 人を採用するときは「夢とお金」は欠かせない。 Photo and sound edited by kobajenne ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: The DEMO Conference 「最高の組織」をつくるには、従業員一人一人が自身のミッションを理解し、目標、期待そして戦略を明確にすること。そして、自身のアウトプットが会社全体に貢献しているという実感（自信）を持てる環境づくりが必要だ。 1 on 1は、これらを実現するために必要不可欠なツールであり、もしマネージャーに必要なスキルを一つだけに絞るとしたら、僕は「1 on 1を上手く行えるスキル」を挙げる。 マネージャー＝時間のレバレッジ、部下＝集中と成長のきっかけ マネージャーにとって、部下との定期的な30分間1 on 1の時間を設けることは、レバレッジを効かせるための重要な時間になる。 1 on 1を通して「いま何が大事なのか」の認識をお互い再確認し、情報をシンクロさせる。これが、”選択と集中” の絶好の機会になる。会社の成長に貢献するアウトプットを増やし、部下のさらなる自立に繋げていくことができる。 また、マネージャーにとっても自分以外の視点で会社や組織の課題を拾えるきっかけになり、自分自身の成長に繋がるフィードバックを受け取ることができる。 何よりも1 on 1は部下との信頼関係を深めることができる。 進捗を確認する時間ではない 1 on 1は、進捗やタスクを管理する時間ではない。産業革命の時に普及し定着した「マイクロマネージメント」は、インターネット企業の組織体では通用しないと思っている。 1 on 1の時間は、部下のより一層の自立・成長を促すため、そしてクリエイティビティを引き出すための「部下のための時間」だ。極端な話、マネージャーは自ら話す必要はなく、”聞く姿勢” であるべき。答えを出すのではなく答えを出す手助けをする意識が重要だ。そして、よくありがちだが予定していた1 on 1は絶対キャンセルしないこと。 構成は10-10-10 1 on 1ミーティングの理想の構成は： ● 部下が話したいことを自由に話す・・・10分 ● マネージャーが話したいことを話す・・・10分 ● 未来について語る・・・10分 最初の10分は、部下が話したいことをとにかく自由に話す時間。もし、マネージャーが最初に「あの件はどうなりましたか？」や「週末はどうでしたか？」という質問を部下にぶつけてしまったら、それはすでに “マネージャーが話したいこと” を話していることになる。会話の出だしは「最近どうですか？」や「何について話したいですか？」からスタートすると良いだろう。 次の10分では、プロジェクトの進捗確認をしても良いが、フィードバックを得る時間に使うことを推奨する。例えば、サイバーエージェントやSmartHRでは「あなたのパフォーマンスを天気で表すと、どんな状態ですか？」という質問をしている。これは、部下のコンディションや課題を、双方に伝えやすい形で引き出すことができる良い例だ。 他にも「私が見落としている機会損失はありますか？」や「働きやすい環境をつくるために私にできることはありますか？」などの質問で、マネージャーに対するフィードバックを求めることもできる。 最後の10分は、直近の目標や、部下のキャリアプランニングも含めた中長期の将来プランについて話すと良い。 もちろん、きっちり時間を守る必要はない。最初は、30分間部下が話しっぱなしになってしまうということもあるかもしれないが、回数を重ねる度に徐々にこの理想の構成に近づければ良い。 1 on 1の頻度 1 on […]
Photo by: Kevin Gill SaaSは全ての業界を食うのか？業界特化型SaaSを起業するときに考えるべきこと ここ数年、業界特化型のSaaS企業(Vertical SaaS)に注目が集まっている。 例えばアメリカでは、製薬業界に特化したVeeva（時価総額 約1.2兆円）、教育業界に特化した2U （時価総額 約5600億円）、建築業界特化したのProcure Technologies（時価総額 約1000億円）、ウェルネス業界に特化したMindbody（時価総額 約2000億円）などがあり、2016年アメリカのVertical SaaS企業の時価総額は、合計16兆円にまで拡大している（参照）。 日本でも建築、リーガル、保険、食品工場、歯科医院、薬局、ホテル、国際物流等などの業界で、Vertical SaaS企業が次々と生まれている（* BEENEXT支援先）。 また、SMSが運営する介護業界に特化したSaaS「カイポケ」も年間売上33億円のビジネスに成長している。 では、Vertical SaaSのビジネス機会は、全ての業界に対して存在するのか？ Vertical SaaS企業を立ち上げるときに考えるべきポイントについてまとめてみた。 対象顧客が支払うSaaS利用料の限界はいくらなのか？ Vertical SaaS企業を立ち上げようとした時に考えるべき重要なポイントは、対象となる業界の状況とその業界内の顧客が支払うSaaS利用料の目安だ。例えば、その業界全体が潤っているならば、年間1000万円を支払う顧客が多く存在するかもしれない。しかし、利益率が低い業界ならば年間10万円程度しか支払わない顧客の方が多いかもしれない。 全体的に儲かっている業界なのであれば、市場規模についてはあまり心配する必要はない。 なぜなら、利用料を年間1000万円支払える顧客が多く存在する場合、ARR50億円を達成するために必要な有料顧客は500社程度だからだ。 その一方で、SaaSに対して少額の資金しか投入できない顧客が集まる業界の場合、自分の会社が現実的に到達できる規模がどの程度になるのかを考える必要がある。一顧客あたりが支払う利用料が年間10万円ならば、ARR50億円を達成するには5万社の顧客が必要になる。対象顧客は何社存在するのか？マーケットシェア20%程度でも十分な規模に到達できるのか？などを問うべきだ。 営業サイクルはどれぐらい長いのか？ 平均単価が年間1000万円以上であれば問題になることは少ないが、年間500万円以下の顧客をクロージングするのに半年以上かかるのであれば、もう一度エクセルと向き合う必要があるかもしれない。 極端な例として、年間30万円の顧客をクロージングするのに12ヶ月かかり、営業マンあたりのクロージング数が年間10社しかないとすると、その営業マンの給料でさえも一年で回収できないということになる。営業マンの費用以外にもカスタマーサクセス費用、オペレーション費用、営業サポート費用、マーケティング費用などもあることも忘れずに。 そんな中、「一人の営業マンは自分の年収の4倍のARRを獲得する」というのが一つの良い指標になるだろう。つまり、年収500万円の営業マンは、年間2000万円のARRを獲得する必要がある。ちなみに北米では、6〜8倍程度のARRが望ましいと言われている。 〈参考〉以下は、Hubspotがまとめた、の年間契約金額に応じた平均営業サイクルの表： セールスフォースでは解決できない独特な課題が存在するか？ 特定の業界に特化したSaaSを作ろうとしたとき、セールスフォースなど既存のHorizontal SaaSで解決できる課題はどのくらいあるのか？もし、既存の大手SaaSで課題のほとんどを解決できるのであれば、差別化要素が足りていないのかもしれない。 でも、その業界独特なプロセスや課題があり、既存のSaaSよりも10倍良い体験を生み出せるのであれば、大手SaaS企業に勝てる可能性は十分ある。 日本ではまだまだ存在するVertical SaaSの機会 下図は、北米大手VC Bessemer Venture Partnersが作ったVertical SaaSのマップ。 日本では特に物流、医療、教育などでチャンスがまだ残っていると僕は思う。 SaaSは、まだまだ色んな業界を”食える”と思っている。ただし前述のとおり、狙う業界によっては展開の難度や、市場サイズが異なり、ビジネスモデルを成り立たせる難易度が想像以上に高い場合があるので、Vertical SaaSに挑戦する起業家は上記のポイントを頭に入れて自分たちの事業の可能性を考えてみてほしい。 （edited by kobajenne） ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ […]
大ヒットマッチングアプリ「Pairs」を生み出し、のちにThe Match Groupに買収されたエウレカ社を創業した赤坂さんと西川さんにお話を伺いました。 共同創業者の間で決めた方が良い共通認識、西川さんが組織のナンバー2として意識してきた事、2人のケンカ話などフランクで面白さ満載なエピソードになりました。 【ハイライト】 2人の相性はなぜ良かったのか 共同創業者の選び方 創業者との共通認識の重要性 ケンカした時の対策 ナンバー2として意識してた事 組織が育つために創業者たちが持つべき意識 Photo and sound edited by kobajenne ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Phil カスタマーサポートや求人、その他お問い合わせのメールを一度に複数人で対応できる「コラボレーション・インボックス」を展開するFront社が、今年1月、シリーズBでSequoia Capital等から約70億円を調達した。この資金調達時に使用された資料を同社のCEOが一般公開していたので、僕の視点からこの資料の”イケてる”ポイントを解説したい。 様々な業界や業種が使っている スライド左下の表から、テック業界以外にも旅行や教育、不動産など様々な業界の顧客を獲得できていることが分かる。また、右下の表では、カスタマーサポートからHR、マーケティングやプロダクトチームなど、一部の部署に限らず会社内で幅広く使われているのが分かる。 スタートアップを評価する時、多くのVCが注目するポイントの1つに「TAM (この会社が狙える最大の市場規模）」があるだろう。僕の場合も『この企業がターゲットにしている市場は、ARR 50億円以上の企業を作り出す可能性を持っているのか』という点はいつも確認するようにしている。 一つの業種にしか対応していないB2B SaaSを展開している場合、それでも十分大きなACVが取れるのか、または様々な業界に対応できるようサービスに変更を加える必要があるのかを検討する。その結果一つの業界に絞った場合も、その業界の中でさらに様々な業種を狙えるのか、大きなACVを取れるのかが重要な基準になる。 Front社は、業界そして業種をまたいで顧客を獲得できていることが、特に優れているポイントの一つだろう。 ARRが順調に伸びてる 具体的な数字は非公開になっているが、このグラフからもARRが順調に伸びていることが見て取れる。SaaS企業は常にT2D3の成長率を求められているわけだが、同社は、恐らくその成長率を満たしているのだろう。前ラウンド（シリーズA）の調達資料には、2017年度の計画が10億円以上のARRになっていたので、この数字を達成したものと考えられる。 ネガティブチャーン！ ネガティブチャーンとは、Net Churnがマイナスになっていること。つまり退会による売上の減少よりもアップセルやアップグレード、エキスパンションによる売上の増加ペースの方が速いということを示している（方程式はこちら）。 上のスライドでは、同社がネガティブチャーンを達成できていること、そして、Gross Churnも改善傾向にあることを示している。 営業チームもスケールできている もう一つ、VCがB2B SaaSのシリーズBラウンドで出資を検討する際に着目するポイントとして、「営業チームをスケールさせられているか」がある。ただ単に営業メンバーを増やすだけではなく、営業メンバーのオンボーディングや、トレーニングがきちんとできているのかが重要だ。スライド左側は、営業メンバーの数（グレー）と個人目標を達成できてるメンバーの数（ブルー）をグラフにしたもの。一般的に、営業メンバーの半分以上が目標を達成できている状態が健全だと言われており、Front社はその比率を超えていることが分かる。 スライド右側は、営業チームのキャパシティ（グレー）と実績（ブルー）を表している。実績がキャパシティを常に上回っており、モチベーションの高いチームを維持できていることが分かる。 ASPの上昇と大型案件の増加 ASP（平均販売単価）が上がり、大型案件（定義は不明）が増加していることを表しているスライド。ここで注目したいのは、同社のサービスが中小企業だけでなく、大規模な顧客にも販売できているということ。営業チームのレベルが上がっている証拠だ。 マーケティング指標が健全 スライドの上半分はマーケティング費用とリード数を四半期毎に比較したものだが、このスライドでは、左下の表に注目してほしい。 まず、LTV/CACの数値。北米のSaaS業界では、LTV/CACが3以上であることが望ましいと言われている中、同社の直近四半期では、4.4を達成している。 次に、売上に対して使われているマーケティング費用の比率。アメリカ上場SaaS企業の売上に対するマーケティング費用の比率は、20%〜50%程であるケースが多い。例えば、Salesforceは50%以上、Marketoは60%以上を占めているなか、Front社は20%を下回っている。 Net Retention 150% 以前Net Revenue Retentionの重要性について書いたことがあるが、Front社は、1年後のNet Revenue Retentionが150%、さらに時間軸と共にユーザーの利用率（スライド右下）も増加傾向にある。これは、アップセルやエキスパンションが確実にできていることを表している。 Front社は、様々な観点で非常に魅力的なスタートアップだ。同社の シリーズA と シリーズB 両ピッチ資料も、参考になるポイントが多く含まれているので、是非一度見てみて欲しい。 （edited by kobajenne） ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の […]
Photo by: zapmole756 SaaS企業は、T2D3の成長率を求められるが、実はこの成長を達成する難易度は企業ごとに異なる。この難易度を示す重要な指標の1つが「Net Revenue Retention」だ。 Net Revenue Retentionとは 売上継続率のこと。今月獲得した売上が来年の今頃にはどの位になるのか、を示す指標。 方程式は以下： A = ［1年前に当月新規獲得と契約更新をした有料顧客のMRR］ B = ［その同じ顧客の今月のMRR］ Net Revenue Revenue Retention = B / A 参照：Essential SaaS Metrics: Revenue Retention Fundamentals 例えば、昨年3月の新規有料＋契約更新顧客のMRRが100万円で、その同じ顧客からの今年3月のMRRが90万円の場合、Net Revenue Retentionは90%になる。 アメリカの上場SaaS企業は、Net Revenue Retentionが100%を超えているケースが多数。 下のグラフは、Net Revenue Retentionを公表しているアメリカの上場SaaS企業の一覧。Twilioが170%、Boxが130%、Zendeskは123%で、これら企業のNet Revenue Retentionの中央値は、117%となる。 (クリックすると拡大します) Source: Net Dollar Retention Benchmarks 100%を超えているということは、退会による売上の減少よりもアップセルやアップグレード、エクスパンションによる売上の増加ペースの方が速いということを示している。 例えば Veeva Systems の場合。Net Revenue Retentionが187%なので、今月新規顧客から獲得した月次売上が1億円だとすると、来年の今頃その同じ顧客から得られる月次売上は1.87億円になるということだ。 […]
累計30億円以上を調達し、シリコンバレーを拠点にパーソナルモビリティーを開発するWHILLの杉江社長と話しました。ハードウェアのコンセプトを考え、製造するまでのプロセス、シリコンバレーに進出してからの様々な経験、そして”超実践的”な英語勉強方法などについて触れました。 【ハイライト】 WHILLの立ち上げ アイディアの検証方法 何を材料にVCを説得したのか 英語の勉強方法 日本人とアメリカ人のマネージメントの違い ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
サンフランシコで開催された『SaaStr Annual 2018』で、Open ViewのBlake Bartlett氏とKyle Poyar氏が行ったプレゼンテーションの内容をまとめました。 ※ 一部補足や説明も追加しています。（スライドはこちら） SaaSの価格設定は、誰しもがぶつかる悩みであり、最初から上手にできるスタートアップなどほぼいない。しかし、SaaSの価格設定が上手くできているかどうかは会社の成長スピードに関わる重要なポイントであり、決して無視することはできない。実際512社のSaaS企業を調査した結果、〈顧客獲得の最適化〉をするのと〈価格設定の最適化〉をするのでは、企業の成長インパクトに4倍もの差が出ることが分かっている。（下グラフ参照） そこで、SaaSの価格設定でよく見受けられる「間違い」トップ５を紹介する。 価格が安すぎる よくある間違いの1つは、価格を安く設定し過ぎること。導入のハードルを下げるために最初は手頃な価格を設定しがちだが、本来は、「このプロダクトに顧客はいくらまでなら支払うのか」をユーザーヒアリングを通して調査し、その結果を反映させるべき。 また、プロダクトは時間軸と共に常に改善され機能も増えるので、価格に変動が生じるのも当然のこと。Atlassian が2016年に買収した StatusPage の価格設定を時間軸と共に見てみると、2013年と2016年の価格の差は最大30倍にもなり、ARPUも当初より2.4倍になっていた。 価格体系が間違っている アカウント数なのか、APIコール数なのか、それとも社員数なのか。何を基準に価格を変えるべきなのかを正しく決める必要がある。調査の結果、様々な業種や業界で利用されるHorizontal SaaSはアカウント数ベースでの従量課金を採用し、特定の業界に特化したVertical SaaSは利用ベースで従量課金をしている企業が多いことが分かった。 顧客がプロダクトやサービスから得られてる価値に比例して、課金する金額も上がる価格体系にすること。この時、その「価値」を表すKPIが何なのかを考える必要がある。 例えば、経費精算システム Expensify は、元々ユーザー数ベースで課金をしていた。そのため、顧客企業は毎月経費精算を行う社員の分だけのアカウントを登録し、時々しか経費精算をしない社員のアカウントは登録しないというケースが多く見られた。 そこで、課金ポイントを『該当月に経費精算をした”アクティブユーザー”』に変えた途端、全社導入のハードルが下がり、全ての社員が気軽にサービスを利用できるようになった。 もう1つの例として、不動産ブローカーや物件オーナー向けの物件管理SaaS VTS は、物件数ベースで課金をしていたため、物件規模に関わらず課金額が同じだった。つまり、小さい物件を管理してる人にとっては割高なサービスで、大きい物件を管理している人にとっては、非常に安価なサービスになってしまっていた。そこで、従量課金をするポイントを、物件数ではなく〈管理している平米数〉に変えることによって、適正な価格で課金できるようになった。 買いずらい（決めずらく）している 「自分の会社にとって最適なプランはどれなのか？」 「導入したら毎月いくらかかるのか？」 特に、営業手法が『セルフサーブ型』や『インサイドセールズ』中心のSaaSは、これらの答えをすぐに見つけられる料金ページを作成すべき。 参考にできる例として、Slackの料金ページでは、それぞれの料金パッケージがどういったチームや企業に向いているのか、そしてどういったメリットがあるのかを明確にしている。さらに『よくある質問』を同ページ内に表示させ、なるべくその場で疑問を解消できる仕組み作りをしている。 アップセルができない価格体系になっている 成長率が高いSaaS企業に共通する特徴の1つは『Negative Churn』であること。Negative Churnとは、退会による売上の減少額よりも、アップセルやアップグレードによる既存顧客の売上増額の方が上回っていること。以下のグラフからも分かる通り、年度成長率100%以上を達成しているSaaS企業は、売上継続率が平均して109%になっている。つまり、今月獲得できた売上100万円は、新規顧客を獲得しなくても1年後には109万円になっているということだ。 例えば、インフラのパフォーマンス監視サービスを展開する NewRelic は、利用しているインスタンスのサイズに応じて従量課金がされるようになっている。つまり、既存顧客はNewRelicのインスタンスを増やせば増やすほど、課金額が上がっていく〈アップセル可能な料金体系〉になっている。その結果、現在売上継続率は123%にもなるという。 別の例として、400億円以上で Atlassian に買収されたタスク管理サービス Trello も、より便利な追加機能の利用やコラボレーションをする相手の数を増やすために、別プランの購入が必要になる。 価格設定がダイナミックに変化していない SaaS企業の価格設定は、会社のフェーズに応じても変化するべきだ。初期の段階では1つのプロダクトに対し単一の価格を設定したとしても、その後様々な機能が追加されたり、別のプロダクトが展開されたり、新しい業種がターゲット顧客層となるなど、会社がスケールすると共に価格設定もダイナミックに変化するべき。 SaaSの王者である Salesforce も1999年から新たな価格体系を展開しており、初期の価格から6倍値上がりしているプランもある。 価格は最初に設定したらそれで終わるのではなく、変動するものだ。 新しい機能を展開した時、ニーズの異なる新しい顧客属性を取り入れた時、そして、会社の信頼性やブランドが強化された時など、様々な理由やきっかけで見直す必要がある。 価格設定は会社の成長率や利益率に大きなインパクトを与える。 会社の内部で〈価格の最適化〉について常に考え、実行する担当責任者を置くと良いだろう。 （edited […]
本記事は、https://www.nfx.com/essays を要約したものです。著作者（James Currier）から転載の許可を得て掲載しています。 ※一部説明を加えています。 PayPal、Microsoft、Facebook、Uber、Twitter、 Salesforce。どの企業も世界に大きなインパクトをもたらし、そして、大きな「価値」を持つ。 これらの会社に共通することとは何なのか。 それは、彼らが強力な「ネットワーク効果」を持っているということだ。 「ネットワーク効果」は、参入障壁を生み出すための4つの要素のうちの1つ。その他にも参入障壁を作るための要素として「ブランド」「スケール」そして「エンベッド（埋め込み）」があるが、「ネットワーク効果」は、特に強い影響を持つ。 ネットワーク効果とは、同じプラットフォームやサービスを利用するユーザが増加することによって、それ自体の効用や価値が高まる効果のこと。例えば、電子メールを使うユーザーが増えれば増えるほどメールを送信できる相手が増加し、メール自体の価値が高まる、というのも1つの例だ。 ネットワーク効果は、13のタイプに細かく分類することができ、それらは全て大きく5つのカテゴリーに属している。下図は、これら13のタイプをカテゴリー別に色分けしたもの。円の中心にある〈Physical （物理的）〉は、ネットワーク効果の中でも一番強い影響を持つ（参入障壁が一番高い）。円の外にいけばいく程、ネットワーク効果が弱くなる。 これから、ネットワーク効果が強い順に、それぞれのタイプを紹介していこう。 Physical (Direct) 上図で、青色にカテゴライズされているのは「Direct Network Effects」。 一番シンプル、且つ強いネットワーク効果で、プロダクトが利用されればされるほどユーザーに還元される価値が上がる。 フィジカル・ネットワークの分かりやすい例は、電話回線のネットワーク。電話をかける相手が1人しかいなければ「電話」自体に大きな価値は無いが、かけられる相手が増えれば増えるほどその価値は上がる。電話回線を引くという多額な先行投資こそ必要なものの、一旦整ってしまえばマーケットを独占できる程の強力なパワーを持つ。 例：道路、線路、水、電気やケーブルテレビなど。 Protocol (Direct) プロトコル・ネットワークは、コミュニケーションや情報処理がスタンダード化され、誰でもそのプロトコルに沿ってネットワークを活用できる。 例：FaxやTCP/IP。最近ではビットコインや、イーサリアムなど Personal Utility (Direct) パーソナル・ユーティリティー・ネットワークには、主に2つの特徴がある。 まず、ユーザーのアイデンティティー（身元）がネットワークに紐づいていること。もう1つは、ビジネスや個人的な理由で、そのプロダクトまたはサービスが毎日利用されていること。主にコミュニケーションやコラボレーションの手段になることが多い。 例：Facebook Messenger、Slack、SkypeやSMSなど。 Personal (Direct) パーソナル・ネットワークは、利用者の「アイデンティティー」と「評判」が紐づいているネットワーク。このネットワークを活用して自身の評判を築いている人が増えれば増えるほど、ネットワークに参加するインセンティブも増え、価値も上がる。 例：Facebook, LinkedIn, Twitterなど。 Market Network (Direct) マーケット・ネットワークは、「アイデンティティー」と「コミュニケーション」の要素に「トランザクション（取引）」の要素が加わったネットワーク。 純粋な取引だけを目的としたマーケットプレイスのネットワークと違って、ワークフローやコラボレーションができるネットワークで、プロとしての評判を築くこともできるのが特徴。 例：Houzz、AngelList、HoneyBookなど。 Marketplace (2-Sided) 2-Sided（2面性）・ネットワークは、「需要サイド」と「供給サイド」という2種類のユーザーが存在するときに生まれる。例えばクラウドソーシングサービスでは、サービスを提供する側（供給）とサービスを受ける側（需要）の2種類のユーザーがいる。 例：eBay、Alibaba、Amazon Marketplace、Etsyなど。 Platform (2-Sided) プラットフォーム型・ネットワークは、先ほど紹介したマーケットプレイス型とは異なり、供給サイドがプラットフォームに統合させるための開発を行う必要がある。つまり供給サイドは、技術者やプロダクトを開発している会社になる。 例：iOS、Microsoft、Nintendoなど。 Asymptotic Marketplace […]
ポッドキャストシリーズ 第4段。今回のゲストは、設立3年で上場を果たしたクラウドワークスの吉田社長。 彼が経験した様々な苦労から学び得た超実践的マネージメント手法や上場後に感じた課題とその解決策、そして自分自身の型にハマったライフスタイルとは。 【ハイライト】 成果＝結果＋伝達 苦労から学んだ経営方法 1勝9敗のマネージメント法 「約束」と「バブバブ」の時間を設ける理由 あらゆる物を固定化する重要性 意思決定に必要な「事実と解釈」 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
今回のポッドキャストは、2017年、驚異的な速さでサービスの立ち上げから70億円の事業売却まで実現させた「CASH」を運営するBANK社の光本勇介氏をゲストに迎えました。 今回のポッドキャストのハイライトはこちら： Cashのアイディアはどうやって思いついたのか？ スタートトゥデイの前澤社長はどんな人？彼から一番得られた事とは？ 2018年のトレンド。そして「思考停止」な時代について。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: U.S. Naval Forces Central Command “Hard choices, easy life. Easy choices, hard life.”– Jerzy Gregorek. 重量挙げの世界チャンピョンに4度輝いたジェルジー・グレゴレックの名言。 今のうちに難しい決断をすれば人生は後から楽になるけれど、逆にいま楽な決断しかしなければ後に難しい人生を過ごすことになる。多くの人は、緊急度が高く決めやすい事から先に決断していく。でも、そもそも緊急度が高くなってから決断するということは、すでに厳しい状況に担っているまたは、すでに手遅れに近い状態になっていることが多い。そうならないために「考える時間」を作り、状況が難しくなる前に、緊急度が低いうちに、「難しい決断」をするよう心がけることが大切だ。 では、今のうちにできる難しい決断とは何か？ 健康：たとえ健康診断の結果で指摘されても、自覚症状が無ければ誰もが後回しにしてしまう決断の一つ。「食べたい物を食べる、忙しいから運動はしない」など楽な決断をしてしまうと、後に大きな代償を払うことになるかもしれない。早めに健康を意識する決断をすれば、我慢の少ない楽な人生になる。 人間関係：〈自分〉という存在が「最も時を長く共にする５人の人間の平均」から作られるものと考えたら、周りに置くべきは『自分がもっと良くなれる影響をもたらしてくれる人』だ。自分の周りに、ポジティブな影響がない人がいるのなら、早めに関係を無くした方が良い。残酷に感じることでもあるし難しい決断になるかもしれないが、自分の成長に繋がる重要な決断だ。 経営の先手：プロダクト・マーケット・フィットを達成しているスタートアップにとっての次の難しい決断は、プロダクト戦略やチーム・組織構成になることが多い。 そんな時は3〜4年後、自分の会社をどのような形にしたいのかをイメージする。そのイメージに向かって達成すべきマイルストーンや、プロダクトの状態、売上構成、組織構成を考えることで、今のうちにできる「決断」を見極めることができる。 不都合な真実：比較的緊急度が低く、でも重要な事柄を決断するためにも、自分の状況を客観的に理解できるよう心がけるべき。「感情」の邪魔が入って、自分の事や事業について客観視できていないと感じた時は、メンターや株主を活用して、自分が避けてる〈不都合な真実〉から目を逸らさないよう努力して欲しい。 「緊急度が低く 重要度が高い 難しい決断」は、考える時間を要する。忙しくしている間は楽な決断の優先度を上げてしてしまいがちなので、週に1日〜2日は、予定を全く入れずに「考える時間」を積極的に作ってみる。後から少しでも楽な人生を過ごせるように、真実を求めて、早めに「難しい決断」をしよう。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
時価総額約8兆円のセールスフォース・ドットコム。 成長の勢いは止まることを知らず、来期の売り上げ予想は前年比20%増の1.4兆円だという。この「SaaSの王者」の営業部隊の中は一体どうなっているのか？ 日本のセールスフォース・ドットコムでフィールドセールスのチームそして、インサイドセールスチームを引っ張る寺本 裕一さんと鈴木 淳一さんに話を聞きました。 今回は前回に続いて、『SaaS Conference TOKYO 2017』での対談の一部をポッドキャスト配信します。 今回のポッドキャストのハイライトはこちら： Salesforceの営業部隊の構成について 組織の拡大方法とは？ Salesforceの採用プロセスとキャリアパス 営業部隊の教育とオンボーディング KPI設定と営業プロセス ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
宮田社長が初期のメンバーと作った「文化」と「マネージメントスタイル」は、SmartHRの急成長に大きく貢献していると思っている。 今回は初のポッドキャストという形で、先日行ったSaaS Conference Tokyo 2017での宮田社長との対談を一部公開することにした。 今回のポッドキャストでは、これらについてディスカッションした： 文化の基盤の作り方 コアバリューを会社に浸透させた方法 SmartHRの採用プロセス なぜ情報をフルオープンにしているか 立ち上げ時の人員構成 もし何かをやり直すとしたら、何を変えるか ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Filip Stepien 起業家たちの成長スピードはそれぞれ違うし、決して同じになることはない。 そんな中、僕が支援している起業家の中で、いつの間にか僕が〈師匠〉や〈先生〉と仰いでしまうほど急成長する起業家がいる。この成長率の差に何か理由があるとしたら、それは、起業家の『マインドセット（考え方）』にあるのではないかと僕は思う。 今回は「事業の成長」という見方ではなくて「人としての成長」という面に重点をおいて、そのマインドセットの違いについて書いてみようと思う。 強みと弱み 成長率が高い起業家と低い起業家に生じる大きな差の一つは、自分自身の強みと弱みに対する意識の違いだ。 成長率が高い起業家は、自身の強みと弱みを深く理解していて、短所を隠さず周りに伝えることができる。そして自分の短所を補完できるような人を積極的に周りに置こうとする。常に周りからのフィードバックを求めて、自分の失敗や苦労をオープンに共有する。 以前、急成長している支援先の起業家に「株主や仲間をどういう基準で選んでいるのか」と聞いたところ、「この人を自分の周りに置くことで、会社はもちろんのこと自分自身も成長できるのか、を自分に問うようにしている」という回答が返ってきた。 色々な視点の意見を取り入れたり指摘に耳を傾けたりすることで、自分や会社に対する問題点を洗い出し、常に成長に繋げていこうとする。そういった高い意識がある。 逆に成長率が低い起業家は、自分の弱みを隠そうとする。自分や事業の状況をオープンにせず、仲間や株主など支援している側の人間からのフィードバックもあまり受け付けない。閉鎖的な状況を作り上げていく傾向がある。 成功と失敗 「成功」の定義の仕方と、「失敗」を経験した時の反応にも差がある。 成長率が高い起業家は、失敗を経験した時こそモチベーションをさらに上げて、同じ失敗を繰り返さないように素早くアクションを取る。先日も支援先の急成長起業家に、組織に関する問題を指摘したところ、彼らはすぐに改善に向けて行動を始めた。後日、ある程度時間が経過した後で再度組織を評価したところ、問題視していたポイントが見事に解消されていた。その一方で、成長率が低い起業家は、失敗を経験した時点でモチベーションが低下してしまい、真正面から問題に立ち向かうことができず、問題がいつまでも改善されない。 失敗だけじゃない。成功したときも同じだ。 成功を体験したとき、成長率の低い起業家は、目の前に出た結果の話だけをしようとする。でも成長率の高い起業家は、結果だけでなく、どういった施策や要因によって良い結果を導くことができたのか、「結果の出し方」に物凄いこだわりを持っている。もし、その結果の出し方に納得しなければ、逆に反省して、根拠をもって同じ結果を出せるようにアクションを取る。勝つことだけに執着するのではなく、「勝ち方」と「自身を成長させること」に高いモチベーションを持つ。 チャレンジ 難しいことや困難に直面したとき、ほとんどの人は思考を止めて逃げ出したくなる衝動に駆られるだろう。成長率が高い起業家は、そんな時こそ立ち止まらず、前へ前へと進もうとする。急成長している起業家からは、 「事例がなければ自分が事例を作る」 「成り立たないと言われていることだとしても、自分が成り立たせてみせる」 「不可能を絶対に可能にする」 という言葉を聞くことが多い。もしかするとチャレンジそのものを楽しんでるのかもしれない。 目線とモチベーション 急成長する起業家は、目線がどんどん上がっていく。目標の達成が近づいてきたら、もっと高い目標を目指し、それを繰り返していく。自分の限界にチャレンジし続ける。そして、その高いモチーベーションを維持し続ける秘訣は、決して金銭的なことではなく、社会に対するインパクトや、偉大な ”何か” を創造したいという強い想いにある。 これらが、これまでたくさんの起業家たちと出会ってきた中で僕が感じている『起業家のマインドセット』の違い。マインドセットは持って生まれたものではなく、自分を置く環境や日々の練習によって変えられるものだと思う。だから、自分を成長させるためのマインドセットに変えていくことは、今からでも十分可能だ。肝心なのは「自分をもっと良くしよう」を優先的に考える姿勢。その為には、エゴを捨てて弱みをさらけ出して、周りに頼ることも重要なのだと思う。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Erik Drost 職人やアスリート、アーティストたちが最高の結果を導くための「理想の自分像」を持っているように、起業家やベンチャーキャピタリストも自分にとっての「理想な状態」のイメージがある。どんな職に就いていても、この「最高」の定義は統一することはできず、最高のレベルに達する道も一つではない。自分の性格や長所を活かしたプレイスタイルを見つけるのが肝だ。 僕にも自分が理想とする『ベンチャーキャピタリスト像』がある。 でも、この「理想」に近くまでには、まだまだ時間がかかると思っているし、最低でも10年、いや、最悪30年かけても達成できないかもしれない。実は今回のポストは、もともと自分のためのメモとして書き留めていたもの。でも、自分へのリマインダーとして、そしてコミットメントを共有する意味も兼ねてここに公開してみたいと思う。 感情コントロール：常に感情を安定させること。起業家はものすごいスピードで変化する環境の中で、様々な側面から発生する会社の課題を解決する。ハイな時は自分が〈無敵だ〉と感じ、ローな時にはこれは〈地獄か〉と感じる。まさに感情のローラーコースターに乗っている。ここで、起業家を支援するパートナーである僕が同じ状態になってはならない。どんな状況下にあっても感情をコントロールして、常に客観的なフィードバックをし、適切な対応ができる人間であるべきだ。 この感情のコントロールは、投資判断をする時にも重要だ。ベンチャーキャピタリストは起業家のビジョンやパッション、可能性を深く知ろうとする。その過程の中で、強いパッションの”伝染”や、大きな機会を見逃しているのではないかという恐れなど、色々な感情や想いが芽生える。でも、過度な楽観性や恐怖心は、結局良い投資判断に結びつくことはない。感情に振り回されないこと。 勇気：たとえどれだけ険しい道が待ち構えていようとも、自分が信じる起業家、そして事業をサポートし続ける勇気を持つこと。起業家たちに対する僕の信念が強ければ強いほど、僕は多くの時間、評判、そして資金を使う。リスクを背負う勇気を持つ。リスクを避けていては、僕が目指す最高のVCにはなれない。 「勇気」を持つべきは自分だけでなく、起業家も同じこと。僕は、ここでも起業家の勇気を引き出す助けをしていきたい。さらに大きな目標を立てる勇気、もっと早く行動する勇気、難しい決断をする勇気。起業家が偉大なゴールを達成するための ”もうひと押し” ができる人間である必要がある。 ポジティブ：僕と話をした後、その人の自信やエネルギー、野心、インスピレーションが増すような、周りの人にポジティブなインフルエンス（影響）を与えられる存在であること。 自分がポジティブなエネルギーを放出し続けるためにも、自分の健康とエネルギーは常に高く維持する努力が必要。そして、自分の周りにポジティブなエネルギーを持つ人を置く必要がある。 ハッスル：「僕」という存在を常に進化させるためには、僕自身がどれだけ努力し自分を成長させるかにかかっている。スマートに働くのは当然のこと。ハードにハッスルし続けなければ、理想の自分に近づくことはできない。諦めるな、常にハッスルしろ。 知的好奇心：知的好奇心は、ベンチャーキャピタリストにとって強い武器になる。業界、トレンド、テクノロジーについての情報をより多く吸収することによって、投資の精度も上がる。そして、経営に関するあらゆる経験とノウハウを築くことにより、一段と強力な起業家のサポーターになれる。マインドは常にフレッシュで、知的にハングリーであり続けることを忘れない。 信頼と透明性：人との強い絆を創るためには、強い信頼を得る必要がある。常に正直であること、フェアであること、そしてブレないこと。ペイ・フォワードを意識し、まずは ”GIVE” することを大事にする。 自分の経験と知識のレベルが上がるにつれ、世界中で活躍する偉大な人々と出会い、信頼を築けるようになる。 バイアスを無くす：過去に挑戦されて失敗したアイディアが、別の起業家、違うアプローチ、そして異なるタイミングで挑戦した結果大成功したケースはたくさん存在する。「一度失敗したから」を理由にアイディアを却下するべきではない。次の大きな機会を捕らえるためにもバイアスを無くし、今そこにある真実を追求し続けるべきだ。 ベンチャーキャピタリストとしての理想の自分像。上手く実践できていると思える点は少ない。実際のところ、ほとんどが「まだまだ」だ。冒頭でも述べたように、一流になる方法は一つではない。僕は、自分の長所と短所、自分の性格、そして自分が戦いたい方向からこのような考えを生み出している。これを読んでくれているみんなにも、「理想の自分」を文章にすることを試してみてほしい。そして、将来その理想が現実になるように、挑戦し続けてほしい。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: US Department of Education 支援先の起業家からよく相談される内容のひとつに、「株主との有効なコミュニケーションの取り方を教えて欲しい」というものがある。 せっかく投資を受け、会社に迎え入れた株主だ。彼らとの間で発生するコミュニケーションが、ただ単に事業の進捗を報告するだけでは勿体なさすぎる。そこで今回は、特に株主の数が多い状況下で効率良く、かつ効果的にコミュニケーションをとる方法について書くことにした。 株主ミーティング 全株主を集めて、定期的にミーティングを開催する。 株主が2〜3人程であれば、月に一度または、2ヶ月に一度の1 on 1を実施する方が効率的にコミュニケーションを取れるが、5人以上の株主となると「株主ミーティング」を開催した方が双方にとってメリットが多い。このミーティングを開催する上でのポイントは以下： 株主全員に会社の状況を知ってもらう事はもちろん重要だが、一番の目的は課題を洗い出して解決策について議論すること。いろんな視点を混ぜて経営軍が見落としている課題や、今のうちに考えるべきことを見つけて、株主の知見とネットワークを活用して解決策について話し合う。 1 on 1でのフォローアップは重要だ。人数が多い株主ミーティングの中で、全ての結論や解決策を見出す必要はない。ミーティングの中で、特定のトピックについて強い意見を持つ株主や、持っている課題の解決のためにサポートしてくれそうな株主がいれば、後でじっくりと1 on 1でフォローアップする場を持つと良い。 グループでミーティングをしているその場で、重要な決定事項を決めないこと。重要度の高い決議事項があるのであれば、株主と1 on 1で話をして、それぞれのスタンスや考えを確認した上で、その情報を消化する時間を設ける。より良い判断をするには、考える〈時間〉を持つことが大切だ。 事業の状況報告に費やす時間は最小限に止めること。事業の進捗やKPIの達成報告にあまり時間をかけず、なるべく議論の時間を多めにとった方が良い。ミーティングの時間が90分間なのであれば、報告に使う時間は15分以下に収める。できればミーティングの2日前には使う予定の資料を株主に共有し、事前に目を通してもらうと良い。報告の時間をできる限り短縮し、効率の良い有意義なミーティングを実施できるよう努力すべき。 株主ミーティングは、基本的に経営者が必要と感じる頻度・タイミングで行えば良い。ちなみに僕は、2ヶ月に一度ぐらいがちょうど良いと思っている。 ミーティング最中の質問が少なければ、経営者はホッとするかもしれない。でも、経営者の考えに ”挑戦” されて様々な議論が発生する方が、ミーティングの目的を果たしていると思う。 取締役会と株主ミーティングは、切り分けて考えるべき。会社法上の事項や社内の規定に関する内容の決定は取締役会で行う。株主ミーティングは、起業家が株主を「活用する」ことを目的として実施すると良い。 メールでの報告 株主ミーティングを実施する代わりに、メールやFacebookグループを活用してコミュニケーションを取る起業家も多い。この場合の効果的なコミュニケーションをとるためのポイントは以下： 事業の重要KPI 月次、四半期、そして年度の成長率が分かるように記載する 財務状況 特にあと何ヶ月存続するできるかを含めて書くこと 上手くいったこと、上手くいかなかったこと マーケティング施策、マネジメントの施策などをまとめる プロダクト進捗 新機能のリリースやその効果、今後の開発予定など 課題、悩んでることや助けてほしいこと 事業戦略や採用計画など、なるべく詳細に伝える その他重要な動き 上記の要素を含めることで、より現在の状況やニーズを明確に理解することができ、株主はアドバイスをしやすくなる。また、株主ミーティングと同様で、特定のトピックスで意見を持っている株主がいれば、1 on 1のフォローアップを行うことが重要。 これらが、株主と効率的かつ効果的にコミュニケーションを取るためのポイントだ。経営者と株主がダイナミックに良い連携を取ることができれば、事業に大きなポジティブ・インパクトを与えられる可能性がある。ぜひ、株主を ”使い倒し” て欲しい。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい […]
Photo by: Arek たくさんのB2B SaaS企業の決算公告や決算資料を見ていると、多くの企業が赤字を出していることが分かる。これは、シェア拡大や成長のための投資なのか？それとも、厳しい状況下で苦労しているのか？ 今回は、B2B SaaS企業の赤字の許容範囲はどこまでなのか、その指標について書くことにした。 SaaSの40%ルール 北米SaaS VCの間では「40%ルール」というワードがよく登場する。 このルールに従って許容範囲の指標を求めようとすると： 40% = MRR年度成長率 + 営業利益率 ＊MRR = 月間定額収益 という方程式が成り立ち、この方程式に数字を当てはめてみると： ・MRR年度成長率が100%・・・営業利益率が(-)60%までは許容範囲内 ・MRR年度成長率が40% ・・・営業利益率が0%以上である必要あり ・MRR年度成長率が20% ・・・営業利益率が20%以上である必要あり でも、このルールはアーリーステージのスタートアップには適応できない。適応すべきタイミングは人によって意見が異なるのだが、年度売上50億円程度から適応すべきだと言われることが多い（参考記事 1、2）。 参考までに、米VC RedpointのTomaz Tunguzが作った以下のグラフを見てみよう。これは、北米のSaaS上場企業の売上成長率と営業利益率を足した数値（以下 GP Ratio）の中央値をグラフ化したものだ。Y軸がGP Ratio、X軸は会社設立から経過した年数。グレーの太線はGP Ratio 40%のライン。 上グラフを見ると、他社との比較やビジネスの状況を把握するために「40%ルール」を使うべきタイミングは、会社設立後6年程度経ったところからであると言える。 ただこれは、あくまでも北米のSaaSスタートアップの数字を基に算出した方程式。北米はSaaS企業同士の競争が日本より激しい。マーケティングコストも比較的高く、また、特にシリコンバレーでは家賃や給料も非常に高いので全体コストが膨れ上がる。そのためこの結果をそのまま日本に当てはめることは難しいだろう。 実際、日本のサンプルサイズはまだ少ないのだが、MRRが1億円を超えてるB2B SaaS企業の年間売上成長率と営業利益率を足すと、60%を超えているケースが多数存在する。日本国内のSaaS企業がさらに増加することで、近い将来、適正な指標がハッキリしてくるだろう。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ […]
Photo by: David McDermott 僕に問い合わせをしてきてくれる起業家のフェーズは様々だ。でもその中でも特に多いのが、これから初めての資金調達を行う起業家からの相談。 そこで今回は、初めての資金調達をする時に考えるべきこと、理解するべきこと、そしてやるべきこと、についてまとめてみた。 いくら必要なのか？ まずは、いくら必要なのかを考える。「当たり前だろう」と思うかもしれないが、実はこの問いの答えの出し方に悩む起業家も多い。 理想は12ヶ月 〜 15ヶ月の間事業に専念できるだけの資金を確保することだが、特に、まだプロダクトやプロトタイプがなかったり、チームにエンジニアがいなかったりすると12ヶ月分の資金を確保するハードルはかなり高くなる。その場合は、チームとプロダクトができるまで調達することを一旦待つか、集める金額を下げて調整する必要がある。 VCから調達するべきか？ VCは、M&AやIPOといったエグジットを期待し、求めてくる。だから、どんなエグジットをイメージしているのか、そして、最終的にどの程度の事業規模を目指しているのか、自分の中で明確なビジョンを持つこと。10〜30億円のM&Aエグジット見込みでも投資を実行するVCもいれば、300億円以上でのIPOの可能性をイメージできないと投資を行わないVCもいる。このようにVCによってそれぞれ期待値が異なるため、彼らと自分との期待値が合致しているのかを確認する必要がある。（参考記事：VCが期待する投資リターン） VCのスイートスポットとレンジ VCには、それぞれ異なる〈スイートスポット〉と〈レンジ〉がある。1500万円の出資によって、株式の保有比率を15%確保したいVCもいれば、1億円の出資で保有比率が1%でも投資を実行するVCもいる。これは、ファンド規模や投資戦略によって変わるため、VCに会うときに1社に対する出資額と保有比率の目安を聞いてみると良い。これによって、彼らのスイートスポットを探ることができる。 僕のスイートスポットは、2500万円の出資で株式10%の保有だが、レンジは大きい。1億円万円以上を出資して、より低い比率を保有したこともあれば、1000万円を出資してもっと高い比率を保有したこともある。事業の進捗やチームの強さ、説得力や成功する可能性の度合いをによって出資額と保有比率が変わってくる。VCのスイートスポットとレンジを把握することによって、そのVCが調達元の対象になるか否かの判断ができるだろう。 企業価値と外部放出率 シード期スタートアップの企業評価方法には、正直あまり根拠がない。その理由は、たいていの場合、評価する数字や実績がほとんどないからだ。VCの投資戦略や、他の支援先の当時の状態と比較して、チームの強さ、事業の進捗具合を全て考慮して「感覚」で決めてる場合が多い。 僕の感覚では、株式の外部放出を20%以下に抑えて12〜15ヶ月分の資金を調達できる程度がフェアだと思っている。それが15%に抑えることができれば起業家にとってさらに好条件となり、10%以下ともなれば、起業家にとって有利なものとなる。 相性と感情 シード期の起業家が意外と誤解していること。それは資金調達に必要な要素が「その事業がただ儲かるかどうか」だと思われていること。実際は、VCによるシード期の投資判断において「ただ儲かる」だけでは十分な判断材料にならない。起業家との相性や、ミッションへの共感、”ワクワク” するのかなど、感情的な要素も多いのだ（参考記事：VCやエンジェルを興奮させる要素）。 そして一方的ではなく、起業家からも「相性が良い、信頼できる」と感じてもらえることが重要だ（参考記事：スタートアップのファーストラウンド）。 起業家と5人話す 最低でも5人くらいのシードファイナンスを行ったことのある起業家と話をしてみることを勧める。その人達に今までの自分の経験や体験談、良いと思ったVC、逆に少し疑問や迷いを感じたVCについての話をピッチしてみて、フィードバックを求めてみると良い。 連絡方法 VCへの連絡の取り方で一番確実なのは、そのVCが支援している起業家からの紹介。ほぼ100%の確率で会えるはずだ。ただ、シード期に投資を行っているVCは、TwitterのDMやFacebookでも繋がることができたり、定期的に相談会を開いているVCも多数いるので、比較的会う機会を得やすいと思う。 その他以下の記事も参考にしてみて欲しい： VCの愛は平等なのか？起業家に知ってもらいたいVCファンド事情とポイント 「答え」だけでなく「思考」も伝える VCやエンジェル投資家に伝えるべき「物語（ストーリー）」 B2B SaaSスタートアップへの投資基準 点じゃなくて線を引く ベンチャーキャピタルはサービス業 以上が、VCからシードラウンドを集める時のファーストステップ。これはあくまでもシード期に特化したVCの話で、エンジェル投資家、シードアクセラレーター、そしてシリーズA以降に投資するVCは、また違う投資基準や投資戦略を持っているので注意が必要だ。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
Photo by: Josh Janssen 実績も少なく特段アピールできる数字もない、成功よりも失敗する理由の方が多く挙げられるシード・アーリーステージのスタートアップへの投資を決めるにあたっては、〈感情〉が大きなファクターになる。 起業家と話した後、どれだけ自分が「ワクワク」したか。 僕は、どれだけ事業計画がよく出来ていても、理論上 ”儲かる” と思ったとしても、自分が最後に「ワクワク」を感じなければ、ほとんどのケースで投資は実行しない。今回は、この「ワクワクの要素」を分解してみようと思う。 僕がスタートアップに対して「ワクワク」する3つの時。 1.「機会」にワクワクする： スタートアップが解決しようとしている課題に強い共感を感じたり、「自分も欲しい」と思えるサービスに出会った時。 投資家にピッチする時は、この「共感」を得られるまで、「機会」についてじっくり話し込んで欲しい。できる限り相手がイメージしやすいように、その課題を持つ人物のストーリーを描くように、シナリオを持って説明すると良い。 そして、「機会」の大きさを理解してもらうことも重要だ。どれだけプロダクトや数値に自信があったとしても、それだけではなく、「機会」に対する共感を得てもらえるよう徹底した方が良い。 2.「チーム」にワクワクする： そのチームが狙っている機会に対して「このチームだったら絶対に勝てるだろう」と思った時。この「絶対に負けない」要素は、誰よりも強いパッションを持っているか、そして誰よりも早く実行に移す力を持っているのか、がキーとなる。 パッションの強さ ユーザー目線でこだわり抜いたプロダクト設計になっているかどうか 業界についてどこまで詳しく知り尽くしているかどうか この2つの点が重要。 実行に移す力 自分たちの戦略がどこまで解像度高く見えているのか 進捗にスピード感を感じられるのか そして良い人材が集まっているのか この3つのポイントによって示すことができる。 3.「ビジョン」にワクワクする： 起業家が目指す世界を実現するために、積極的に関わり支援したいと思えた時。起業家と同じ夢を実現させたいと思う気持ちの強さは、個人差もあるし相性にもよるが、そんな中で僕が特に重要視しているのは、ユーザーはもちろんのこと、プラットフォームに関わるプレイヤー全員が〈勝者〉になれるのか、誰か一部の人間が搾取されるようなことはないのか、だ。すなわち、「このサービス・プロダクトによって世界が良くなるのか」。ここが一番大事だと思っている。 伝染とエネルギー 「ワクワク」する気持ちは伝染すると思う。 だからまず、起業家自身が心の底から自分がやっていることに「ワクワク」して欲しい。もちろん、人間走り続ければ、気持ちが薄まることもある。そんな時には、ユーザーと話したり、他の起業家と話したりすることで、自分で自分をインスパイアする。 そして、エネルギーに溢れることも重要だ。疲れている時、他人に「ワクワク」を伝染させるのは難しい。運動をしたり、自分の周りをポジティブなエネルギーを持っている人で囲んでみたり、時には休んでみたりして、エネルギーを溜めていく必要がある。 他人をワクワクさせることは、VCやエンジェルだけでなく社員やパートナーとの間でも大事なことで、採用活動にも活かすことができるはずだ。 「自分は、他人をワクワクさせているか？』を常に意識してみて欲しい。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、または既に起業されている方を対象に、メンタリングセッションを実施しています。 こんな悩みや疑問を持っている人におすすめです。 資金調達済みの起業家も大歓迎！ アイディアの検証方法が知りたい 事業戦略の “壁打ち” をしたい 正しいKPIの設定方法が知りたい データを活用してKPIを改善したい 資金調達で気をつけるべきポイント、戦略が知りたい チームマネジメントを改善したい ご応募はこちら！ ====================
仮想通貨「イーサリアム」の共同創業者 Photo by: Duncan Rawlinson 今月頭、ウェブブラウザを開発する企業 Brave が、暗号通貨の売却を通じて資金を調達する「イニシャル・コイン・オファリング（ICO）」によって、3500万ドルをたった30秒で調達したことが話題になった（参照ソース元）。 そこで今回はICOの可能性、そしてICOがVC業界にもたらすであろう影響について書くことにした。 ICOとは何か？ ICOとは、プロダクトやサービスまたは企業が、独自のトークンやコイン（仮想通貨）を発行して暗号通貨取引所に上場、資金調達を行うプロセスである。ベンチャーファイナンスやIPO等で、株式を発行し、それを購入してもらうことで資金調達をするのと似たプロセスだ。 トークンの可能性 トークンは誰でも発行することができ、誰でも買うことができる。そしてこのトークンは、ビットコインや他の仮想通貨と同様、需要と供給によって価値が変動する。これらの特徴によって、新たなビジネスモデルやサービスの設計が可能になる。 例えば、ユーザーがコンテンツを生み出すCGM系サービスやコミュニティーサービスの運営企業の場合、ネットワークに貢献しているユーザーがトークンを受け取れるよう設計したり、早い段階でそのネットワークに参加した〈アーリーアダプター〉に、ICO時にトークンを購入させたりすることができる。このトークンは、暗号通貨取引所で売却したり、別の仮想通貨と交換することも可能だ。 ネットワーク需要やユーザーが増えれば増えるほど、そのネットワークの「トークンの価値」が上がる。 つまりトークンを所有するユーザーにとって、そのネットワークに貢献することが大きなインセンティブに繋がる。トークンによって一般ユーザは、ベンチャー投資家と似たようなインセンティブを得ることができるわけだ。 ICOブーム ICOによる資金調達額は、2016年の時点で、すでに100億円を超える額だったが（参照ソース元）、ここ3ヶ月をみると、なんと300億円を超える規模に拡大しているのだ。(参照ソース元)。下図は、毎月行われているICOの件数を表している。 (参考ソース元：TechCrunch) VC業界への影響 ICOへの参加に関して、現時点では細かい規制（ルール）が存在しない。そのため、トークンを購入するユーザー側のリスクが非常に高く、様々な問題や限界が顕在している。「完璧なシステム」と呼ぶにはほど遠く、どんなスタートアップでもICOで資金調達をするという時代がすぐに来るとは考えにくい。でも、仮にICOを通じた資金調達が主流になった場合、VC業界にどんな影響を与えるのだろうか？ 価値提供のシフト 〈リスクマネー〉を提供できるベンチャーキャピタルには、今後も一定の価値が存在し続けると思う。しかし、ICOによってこの〈リスクマネー〉へのアクセスが多少なりとも容易化すれば、企業はベンチャーキャピタリストに対し、資金提供以上の価値提供を求めるようになる。起業家をサポートする力やその他事業を成長させるための「サービス」を提供できるようにならないといけない。これら資金提供以外の価値を提供できないVCは、ICOによって置き換えられてしまう日が訪れるだろう。 VCのビジネスモデルが変わる ベンチャーキャピタルは、投資実行からエグジットまで大体7年〜10年がかかる。しかし、投資した対価として得るものが「株式」ではなく「トークン」であれば、流動性が高まる。近い将来、株式をトークンに転換するという条項が投資契約の内容に組み込まれるようになるかもしれない。これによってVCのリスク・リターンの考え方、エグジットのタイミング、ファンド資金の集め方、そしてビジネスモデルそのものが変わるかもしれない。 新しいタイプの投資家が生まれる ICOの普及によって起業家が重要視し始めるのは、トークンの発行後、そのネットワークに人を呼び込む力や、ネットワーク自体の価値を高めるスキルだ。つまりアーリーアダプターであることや、インフルエンサーであること自体が一つの〈価値〉となり、結果、トークンの価値を向上させることを専門とする新しいタイプの投資家が生まれるかもしれない。 VCの仕事は無くなるのか？ どれだけ資金アクセスが簡単になって、お金のコモディティー化が加速しても、ベンチャーキャピタリストの仕事がなくなることは無いと思う。事業をつくるために必要な戦略、採用、マネージメント、プロダクト、パートナーシップ、カウンセリングなど多面の支援ができる「プロフェッショナル」としての需要は残るからだ。 参考記事：完璧である必要はない。ベンチャーキャピタリストによる起業家支援。 そして、トークンによって誰もが短期的にいつでも売買できるような時代になるからこそ、長期的に良い場面でも悪い場面でも逃げない、信頼できる良いパートナーを持つことの需要が高まるはずだ。 ICOの動きはまだ始まったばかり。まだまだ未熟な状態だ。これからどうなっていくのか、予想することは難しい。でも、これが主流になれば新しいチャンスがたくさん生まれることは間違いないだろう。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、又は既に起業されている方々のメンタリングを行います。「スタートアップの基盤」「アイディアの検証方法」「プロダクトデザイン、UXの設計」「データ分析・アナリティックス」「創業メンバーの働き方」「起業家のサイコロジー」「経営コーチング」「資金調達・事業戦略」等、 何でも相談にのります！ご応募はこちら！ ====================
Peter Miller 起業家とVCの違いについてよく聞かれることがある。表面上は似たようなキャリアパスに見えるかもしれないが、実は共通点よりも違いの方が多いのだ。 考える vs. 決断する 「起業家の1日は90%決断して、10%考える。投資家の1日は90%考えて、10%決断する」 ~ @pmarca — Hiro Maeda (前田ヒロ） (@djtokyo) December 23, 2016 VCと起業家では、まず時間の使い方と決断の数が全く異なる。起業家はプロダクト、採用、戦略、マネージメント、資金の使い方など、日々決断して実行に移していく必要がある。この一つ一つの決断の積み重ねが大きく結果に繋がる。 一方、VCは出会ったスタートアップについて、市場について、支援先についてなど、考える時間や起業家と議論をすることに多くの時間を費やす。決断する数は起業家に比べて少なく、VCにとって一番重要な決断は「どのスタートアップに投資するか」になる。 フィードバック 決断から結果が現れるまでの期間の長さも違う。起業家は、会社を動かしていく中で決断したことが数日、数週間で結果として現れる。一方VCは、投資を決めてから、その判断が良い判断だったのかどうかかが見えてくるのは1〜2年後。そして、実際結果（イグジット）として現れるのは、5〜10年程度は先となる。 アクティブ vs パッシブ 起業家は会社の中の様々なオペレーションにアクティブに関わるのでテンポが早い環境にいる。一方VCは10~30社ほどのポートフォリオを組むので常に支援先のオペレーションにアクティブに関わることができない。ほとんどはパッシブに関わっていて、重要だと思ったタイミングでアクティブに関わる場面が時々ある。 コントロール 会社経営に対するコントロールの差もある。起業家は、ほとんどの事柄を自ら決めることができる。VCがその権利を一部持ってはいるものの、仮に意見が噛み合わなかったとして、経営者が信じないことを無理矢理やらせるのは難しい。 VCは起業家に近い立場にいることから、影響力はあっても、会社を直接コントロールすることは少ない。 リスク vs リターン 起業家が、VCよりリスクを背負っているのは当然のこと。起業家は自分の会社に対して全ての力を注ぐのに対して、VCは、10〜30社にリスクを分散させる。でもその代わり、リターンにも差が出てくる。 とあるスタートアップで起業家とVCが、その会社の株を同じ25%ずつ保有しているという仮のシナリオがあるとしよう。そのスタートアップが100億円で買収されると、起業家には直接25億円が入ってくる。一方VCの場合、この25億のリターンが運用しているファンドに入る。 VCは、多くのパートナーから資金を集めて運用していることが多く、大体は売却益の20%を成果報酬（「キャリー」）として受け取る。もし、そのVCが50億円のファンドを運用していたら、25億円を受け取れるまでには、前述のようなエグジットをあと6回は実現させないといけない。 計算式：（7社 x 25億円 – 50億円の投資元本）x 20%成果報酬 = 25億円 起業家はハイリスク、ハイリターン。 VCはミドルリスク、ミドルリターン。 — Hiro Maeda (前田ヒロ） (@djtokyo) May 7, 2017 起業家とVCでは「ゲーム」がまったく違う。だから元起業家がVCになって、すぐにまた起業家に戻るケースも多く見られるし、元起業家だからと言って、優秀なVCになれる訳でもない。 （「VCとして成功するために、起業家としての成功は必要なのか？」も合わせて読んでみてほしい） ==================== […]
Shiyang Huang VCは支援先の企業を、全社同じだけ愛しているのか？ この問いに多くのVCは「YES」と答えるだろう。もちろん、信念を持って ”えこひいき” がないよう最善を尽くしているVCもいると思う。でも、投資戦略や経済合理的な理由で、この「平等性」を確保するのは、現実問題なかなか難しい。そこで今日は、VCファンド事情と起業家に知っておいてもらいたいポイントについて書いてみようと思う。 リターンの最大化 まず前提として、VCは他人のお金を預かっている以上、リターンを最大化する義務を持っている。そのため、支援先に対する時間の割り振り方を考える時は、「ファンドリターンを最大化すること」を念頭に、以下のような優先順位を付ける。 投資パフォーマンスが高いスタートアップ：投資倍率や事業進捗が好調なスタートアップ。特にアーリーステージの投資リターンは、〈べき乗則（Power Law）〉が成り立つ（ファンドの半分以上の価値は、ポートフォリオの中でも最も企業価値の高い数社によって構築されているという原理）。つまり、支援先の企業のうちトップ数社が、「優先度の高い存在」となる（参考：VCが期待する投資リターン）。 投資額が大きいスタートアップ：ファンドサイズに対して投資額が大きい会社。指標としては、一社に対し、ファンドサイズ全体の10%以上の資金を投資しているスタートアップは、リターンに大きなインパクトを与える。 アップサイドが大きいスタートアップ：マイルストーンを達成すれば、いっきに何十倍も評価が上がることが期待できるスタートアップ。 IQよりEQ ここで起業家がVCを選ぶときに考慮すべきことは、「EQ（感情知能指数）」の高さだ。 ファンドにとって「優先度の高いスタートアップになる」ことは、企業が好調なときは全く問題ない。でも、不調になり始めたり、トラブルが発生したときは、他企業に比べて、VC側から焦りが出やすくなる。起業と経営は、激しい感情の波との葛藤だ。そこに外部の株主が、また異なった “感情” を持って衝突してくるのは、明らかに非効率だ。つまり、感情を自己管理できる「EQの高いVC」が、こういった場面では最適な存在となる。 IQの高さよりEQの高さ。株主構成を考えるとき、僕だったらEQが高い外部株主を大多数にする。 ファンドサイズ ファンドサイズと投資額を見れば、ファンドが考えている優先順位が見えてくる。だいたいの指標として、ファンドサイズの2%以上を投資したときは “本気の投資” であり、それ以下は本気の投資をする前の “実験的な投資” であるケースが多い。そしてファンドサイズの10%を超えてきた場合は、期待値が非常に高く、是が非でも失敗は避けたい〈超重要案件〉であると言って良いだろう。ただし、この配分の考え方は、投資戦略によって異なるもの。起業家は、VCからの調達を検討する際ポートフォリオ配分についての考え方を確認すると良い。 ポートフォリオサイズ 支援先が10社なのか、または100社なのか、ファンドのポートフォリオの大きさによって支援の仕方が大きく変わっていく。起業家は、ファンドサイズやポートフォリオのサイズを理解し、どういった支援を得られるかを理解すること、そしてお互いの期待値を一致させておくことが重要だ。 フォローオン投資 戦略によって追加投資枠が無いファンドもあれば、ファンドの半分以上を追加投資枠に設定している場合もある。それぞれの投資戦略、追加投資に対する考えや金額の決め方などを理解することが大切だ。少なくとも投資を受ける前の時点で明確にしておくべきポイントとしては： どれぐらいのKPIを達成すれば追加出資に繋がるのか 追加出資を受ける際の金額は、どのくらいを想定できるのか 追加出資にバリュエーションの上限はあるか これらは、次の調達を計画するに当たって、とても重要な情報になる。 これが、起業家がVCを株主に迎えるときに、理解しておいてもらいたいポイント。 VCによって方針や戦略が異なるので、考え方をじっくり話しながら確かめると良い。そして、そこで理解した内容を考慮した上で、調達戦略や株主構成を組み立てて、VCと最大限効果的な関係を築いていって欲しい。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、又は既に起業されている方々のメンタリングを行います。「スタートアップの基盤」「アイディアの検証方法」「プロダクトデザイン、UXの設計」「データ分析・アナリティックス」「創業メンバーの働き方」「起業家のサイコロジー」「経営コーチング」「資金調達・事業戦略」等、 何でも相談にのります！ご応募はこちら！ ====================
Liza リーンスタートアップによって〈プロダクト・マーケット・フィット（PMF）〉という概念がスタートアップ業界の中に浸透した。では、B2B SaaSスタートアップにとっての PMFとは何か？それは、1つではなく複数の指標があると思う。そしてPMFは、数週間や数ヶ月で達成するものと思われがちだが、B2B SaaSスタートアップの場合は、最低でも2年程度はかかると考えるべきだ。 僕が考える、PMFを達成するために必要な「4つのフィット」はこれだ。 プロダクト・フィット まず達成すべきは、ターゲットとなる顧客が持つ『課題』に適したプロダクト/ソリューションを提供すること。そして、高い顧客満足度を得ること。 ここで使うべき指標は： エンゲージメント：日々利用するサービスであればDAU/MAU、週に1回程度の利用頻度ならば、WAU/MAUをみると良い。この数値は、50%以上を維持することが望ましいが、サービスの特徴に適した評価方法を探る必要がある。 月次チャーン：月額制のプランであれば、月次の顧客退会率は3%以下が望ましい。 NPSスコア：ある程度の顧客数（40程度）が必要になるのだが、NPSを測って満足度を測ることもできる（NPSスコアは最低30以上は欲しい）。NPSの他にも、Sean EllisのPMFテストなどもある。 ローンチして間もないスタートアップは、顧客インタビューなどを通じて、定量的な指標以外の（満足度に関する）定性的な意見も積極的に取り入れて欲しい。 プライシング・フィット 自分たちが狙いたい（狙える）ACV（年間発注額）を理解する必要がある。これはターゲット顧客が解決したい課題に対して払える金額、プロダクト/ソリューションの完成度、そして競合優位性（又は差別化）で決まってくる。最初から狙ったACVを達成できるスタートアップは少ない。ほとんどの場合は低いACVから徐々に機能を拡張してACVを上げていくケースが多い。 ストラテジー・フィット 顧客獲得の戦略は、「ACV」と「顧客の属性」によってだいたい決まる。対面営業でないと説得できない顧客もいれば、非対面でも導入まで持ち込めるケースもある。高いACVであれば、アウトバウンドの営業部隊を抱えたり、長いセールスサイクルでも事業を成立させることはできるが、低いACV (50万円以下)の場合は、セルフサーブ型やインサイドセールスを中心とした戦略でないと成り立たないことが多い。 ここできめ細かくみる必要があるのが、「LTV (一顧客が、取引期間を通じて企業にもたらす利益 )」と「CAC（一顧客を獲得するためにかかった営業及びマーケティングの費用）」の2つだ。時価総額1000億円超える北米のB2B SaaS企業の場合LTVをCACで割った数字は8以上というケースが多いのだが、少なくとも3以上であるべきだ。 マーケット・フィット ターゲット顧客と狙えるACV、そして獲得戦略が理解できたら、次に直接狙える市場規模を理解する必要がある。これはターゲット顧客の数とACVを掛け合わせてボトムアップで計算できる。そして、この数値が自分たちにとって十分なのかどうかを考える必要がある。「十分」の定義は、人それぞれでマーケットシェアをどれぐらい取れるかの自信と事業規模をどれくらいにしたいかの目標が影響してくる。僕のB2B SaaSスタートアップへの投資基準は、最低50億円のARR(年間定額収益)を見込むことができる市場規模。スタートアップが現実的に取れると思うマーケットシェアは、競争が激しい分野になる可能性が高い場合は20%、ほぼ独占的なポジションが取れそうな場合は50%程度になると考えている。 PMFの達成は、多くの指標の組み合わせで確認する必要があり、想像よりも長い道のりを歩む覚悟をしなくてはならない。ほとんどのスタートアップは2年以上をかけてARRが2億円程度に到達したところで、やっと〈達成の可能性〉が見えてくる。 でも、ここで覚えておかなくてはならないのは、「PMFの達成は、成功を保証するものではない」ということ。PMFを達成した上で、最高のチームをつくり、最高のエグゼキューションがなければ『成功』はできない。 関連記事： 成功しているSaaS企業の価格設定とは？そして「死の谷」を避ける方法 未上場のSaaS企業336社をベンチマーキング。ACVによって変わっていく営業戦略 知っておきたいB2B SaaSのビジネス指標と単語 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、又は既に起業されている方々のメンタリングを行います。「スタートアップの基盤」「アイディアの検証方法」「プロダクトデザイン、UXの設計」「データ分析・アナリティックス」「創業メンバーの働き方」「起業家のサイコロジー」「経営コーチング」「資金調達・事業戦略」等、 何でも相談にのります！ご応募はこちら！ ====================
今年も3月20日から3日間「第24回 Y Combinator Demo Day」が開催された。僕にとってはこれが10回目の参加。今回も電動飛行機や印刷ができるOLEDなど、100を超えるスタートアップによる興味深いプレゼンテーションの数々が繰り広げられた。 そこで今日は、Demo Dayから感じたSaaSのトレンドについて書いてみようと思う。 音声認識を使ったSaaS 音声認識を応用した新たなソリューションを提供しているSaaSスタートアップが2社あった。Clover Intelligenceは、営業電話の内容を分析し営業スクリプトの最適化やコーチングを行うサービス。Tetraは、会議の音声を記録し議事録に落とし込むサービス。 様々なセンサーの精度が上がると同時に、音声やジェスチャー等で画面の無いインターフェースのSaaSソリューションは今後もどんどん増えるだろう。 SDRのリプレイス 問い合わせや営業電話で獲得したリード（案件）を営業マンに渡すSDR業務の委託を受けたり、自動化させるサービスが多数あった。Scribeは、企業の問い合わせフォームから問い合わせをしてきた顧客を分析し、その顧客が有料ユーザーになる確率を自動でランク付けするサービス。RileyはSDR業務をクラウドワーカーに委託できるサービスで、Upcallは営業電話を委託できるサービス。 こういったSaaS企業向けのSaaSはサブスクリプションマネージメントのZuoraや、カスタマーサクセスのGainsightを筆頭に次々と現れている。すでにこの分野はレッドオーシャン化しつつある。 SaaS / マーケットプレイスのハイブリッド 導入ポイントはSaaSと同じだが、マーケットプレイスの要素を持つスタートアップも多かった。Hivyは総務の仕事を一元管理できるSaaSで、マーケットプレイスから名刺の発注やフードデリバリー、石鹸の購入などができる。Algorizはトレーダーが簡単にアルゴリズムを作りテストすることができるツールで、アルゴリズムを購入できるマーケットプレイスも提供している。 ハイブリッドモデルの優れた点は、マーケットプレイスのネットワーク効果によって参入障壁を強化させることができること、そして手数料による収益など、SaaS以外のところで利益を上げることができること。こういったハイブリッドモデルのSaaSビジネスは今後も注目したい。 MLが活用したSaaS マシンラーニング（ML）を活用したSaaSもいくつか発表された。Quikiは、カスタマーサポートのチャットやメールログ内容を解析し、自動でFAQ（よくある質問）ページを自動生成する。Bicycle AIは、カスタマーサポートをA.I化するソリューション。 MLを活用したSaaSはここ数年で特に増えている分野だ。MLの活用は今後どの業界でも必須になり、さらに加速していくだろう。 現場が使えるSaaS 工事や製造の現場に携わる人間が、主にスマホを使って活用できるSaaSも多数あった。従業員が、ビルや工場の管理・メンテナンスをスマホやPCから行えるUpkeep。そして工事現場にいる従業員がスマホを使ってプロジェクトやタスクの管理ができるサービスFIBO。 今後はスマホだけでなく、IoTやARを活用したソリューションによって現場の人間の業務効率化を実現させるサービスが増加していくだろう。 以上が「第24回 Y Combinator Demo Day」のSaaSトレンド。特に「SaaS / マーケットプレイスのハイブリッド」「MLを活用したSaaS」と「現場でも使えるSaaS」は、日本でも注目したい分野である。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、又は既に起業されている方々のメンタリングを行います。「スタートアップの基盤」「アイディアの検証方法」「プロダクトデザイン、UXの設計」「データ分析・アナリティックス」「創業メンバーの働き方」「起業家のサイコロジー」「経営コーチング」「資金調達・事業戦略」等、 何でも相談にのります！ご応募はこちら！ ====================
ソフトウェアのライセンス販売で展開してきた Adobe が月額課金サービスを発表し、Microsoft もOfficeの月額課金プラン〈Office 365〉を発表。さらにAmazonの〈Amazon Prime〉やAppleの〈Apple Music〉など、特にここ5〜6年前から、一度きり課金モデルから月額課金制へと課金モデルを次々と転換する企業が増えている。 なぜ MRRへの転換が起きているのか？ この転換が起きている理由はいくつかある。 テクノロジー：従来ソフトウェアを提供するためには、物理的にパッケージを販売し、インストールする必要があったが、今ではクラウド上でサービスを提供したり、ソフトウェアを配布することができる。これによって導入や販売コスト、そしてメンテナンスコストを格段に下げることができるようになった。 顧客からの需要：パッケージ販売は一度きりの関係性のため、販売後、サービスを提供する側から継続的に顧客サポートを行うインセンティブが低い。これが月額課金制にすることにより「いかに継続的に長く使ってもらうか」が企業にとって重要なポイントとなるため、顧客の満足度を導入後も維持させないといけないというインセンティブが強く働く。 また、”導入コストゼロ” の月額課金制にすることによって、顧客は自分が利用した分だけサービス利用料を支払うという、よりフレキシブルな料金体系を提供することが可能になる。 ウォールストリートが好む：月額課金モデルはソフトウェア販売と違ってボラティリティーが小さく、売上予測がしやすい。これにより、業績予想も外しにくく、企業の評価もしやすくなる。 Adobeの株価が４倍近くに Adobeが2012年4月に月額課金制の〈Creative Cloud〉を発表した日から、株価は4倍近くに上がり、月額課金のビジネスが年間売上4000億円以上までに伸びている。2012年、月額課金による売上は全体売上の27%しかなかったところが、今では8割以上を占めるまでに成長した。 Adobe社の株価グラフ 月額課金ビジネスのARR(年間契約金)のグラフ。今では年間4000億円以上のビジネスに。 Adobe全体売上の８割以上が月額課金制 日本でも創業20年の企業が 日本でも同じような動きを見ることができる。さまざまな企業向けツールをパッケージやライセンスで販売していた Cybozu も月額課金モデル展開を始めており、クラウドサービスによる売上の割合が5割を超えている。 参考までに、Cybozu が展開しているプロダクトの一つ〈ガルーン〉のライセンス版とクラウド版の料金体系の違いは以下である。 ライセンス版：初期費用に加えてアップグレード時に支払うライセンス費用や、継続ライセンス費用などがある。 クラウド版：初期費用なし、アップグレード費用なし、ユーザー数に応じて課金されていくわかりやすい料金体系。 既存プレイヤーがMRRモデルに転換し、同時に次々とTo BでもTo Cでも新たなサブスクリプションビジネスが生まれている。近い将来、ほぼ全てのサービスが月額課金制になるだろう。 ==================== 起業家向け相談会「Startup Office Hours」開催中！ 起業を考えている、又は既に起業されている方々のメンタリングを行います。「スタートアップの基盤」「アイディアの検証方法」「プロダクトデザイン、UXの設計」「データ分析・アナリティックス」「創業メンバーの働き方」「起業家のサイコロジー」「経営コーチング」「資金調達・事業戦略」等、 何でも相談にのります！ご応募はこちら！ ====================
2016年10月 Pacific Crest が発表した、未上場SaaS企業336社を対象に行ったアンケート調査の結果をまとめた資料が興味深かったので、要点をまとめてみたいと思う。
まずこの調査に参加した企業について：
- 75%は北米を拠点としている企業
- 社員数15名以下で年間売上$750K （約8400万円） 以下の会社から、社員数500名以上、売上$100M （約112億円） 以上まで、企業規模はさまざま
- 年間売上の中央値は$5M（約5.6億円）で、社員数の中央値は50人ほど
従業員1人あたりの年間売上の中央値は$130K: これは売上$2.5M（2.8億円）以下の企業を除いた中央値。従業員1人あたりの売上は、年間売上$15M~$25M（16.8億円~28億円）の企業で$133K（1500万円）、年間売上$100M（112億円）以上の企業で$214K（2400万円）になる。
平均年間成長率の中央値は35%: 平均成長率が60%を超えるのは、年間売上$7.5M〜$15M（8.4億円~16.8億円）の企業。これをACV（一顧客あたりの平均年間契約金額）別にすると、ACV$15K〜$25K（168万円~280万円）の企業が一番成長スピードが高く、平均年間成長率の中央値も年間50%になっている。
規模が小さい時はInside Salesが中心、規模が大きくなったらField Salesを中心に: 44%の企業は、年間売上$2.5M（2.8億円）を超えた時点で営業手法を Field Sales にシフトしている。
特に面白いと思ったのはACV別に見たとき。ACVが小さい会社の営業手法は、Inside Sales（会社の外ではなく電話やオンラインで行う営業のアプローチ）やセルフサーブの割合が大きいが、ACVが$25K（280万円）を超えたところから、Field Sales（会社の外に出て潜在顧客と直接会う営業のアプローチ）が中心になっていることが分かる。
マーケティングとセールスとの内訳は7:3 : CAC（顧客獲得コスト）の内訳を見ると、マーケティング（マーケティングの人件費も含まれる）のコストはCACの30％、そしてセールス（営業メンバーの人件費も含まれる）のコストがCACの70%。この比率は、営業手法に関わらず同じ結果だった。
CACの回収期間の中央値は18ヶ月: 一顧客にかかった獲得コストを回収するまでには、18ヶ月間かかっている。なお一般的に望ましいとされている回収期間は、ACV$12K （134万円）未満の場合が6ヶ月以内、ACV$12K〜$50K（134万円〜560万円）の場合は12ヶ月以内、そしてACV $50K（560万円） 以上の場合は24ヶ月以内と言われている。
年間グロスチャーンの中央値は8%: 年間グロスチャーンをACV別にみた場合、ACV$5K （56万円）以下の場合17.5%（月次1.46%）、ACV$250K（2800万円）以上だと3.3%（月次 0.27%）。このことから、ACVが上がるにつれて年間退会率が低くなっていることが分かる。
以上が Pacific Crest のレポートで僕が注目したポイントのサマリー。特に注目したのは、ACVによって営業手法や戦略、退会率、そしてCACの回収期間が変わるところだ。
十分なサンプルサイズになってきたら将来、日本のSaaS企業に絞ったレポートもまとめて見たいと思う。
※ Pacific Crestのレポートの全内容は、ここから ダウンロード できる。
※ グロスチャーンをはじめSaaSの重要キーワードリストはこちら。
為替レートは、2月26時点 $1=112円で換算
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Intercom、Workday、Gainsight、Salesforceなど注目の北米SaaS企業20社の料金ページとプロダクトページを見ていて、気づいたことをまとめてみようと思う。
提供しているプロダクトの数は平均して５つ
20社のSaaS企業が、平均して提供しているプロダクト・ソリューションの数は5つ。ShopifyやSurvey Monkeyのように、シングルプロダクトを提供していた企業はたったの3社。多いケースでは、Salesforceが20以上、Atlassianが12以上のプロダクトを提供していた。
70%の企業が、複数部署に展開できるプロダクトを提供している
例えばAtlassianでは、エンジニア向けのプロダクトだけでなく、カスタマーサービス向けのツールやプロジェクトマネージメント用のツール、複数の部署でも横断して使うことができるコラボレーションツールを展開している。このように、部署別に広くプロダクトを展開している企業が20社中14社。約70%を占めている。
45％がフリートライアルを提供、20％が無料プランを提供
SurveyMonkeyやBoxのように、セルフサーブ型の無料プランを提供している企業の多くは、そのプロダクトを1人で使っていても、そのプロダクトの価値を感じてもらえるサービスやプランを用意している。
一方で、BetterworksやGustoのように、フリートライアルを提供している企業は、複数人又は会社全体規模で導入されないと、プロダクト自体の価値を得られないというソリューションがほとんどだった。
料金を記載していなかった企業が45％
WorkdayやVeeva Systemsのように、大手企業を主なプロダクト提供先としている企業は、サービスプランや料金情報を掲載していないケースが多い。また、エンタープライズプランを提供していた企業の70％が料金を表示せずに、営業担当者への問い合わせを必須にしている。
平均して3.8個の料金プラン
複数の料金プランをサイトに掲載している企業は、平均して3.8個の料金プランを掲載している。これら企業は、SMBからエンタープライズまで、様々な企業規模の顧客を対象としてサービスを提供している企業がほとんど。
1人ユーザーあたりの月額単価は、平均して116ドル
料金プランをサイトに公開している会社のなかで、従業員数毎に課金しているケースを見てみると、低いところではGustoが1人当たり毎月6ドルを課金していて、高いところではSalesforceのSales Cloudが毎月1人300ドルを課金している。
以上がSaaS企業20社のサイトを見て分かったこと。
これらの内容から僕の見解をまとめると：
複数のプロダクトを出すことによっていくつかの戦略を取れるようになる。
1つは、企業への導入ポイントを増やせること。例えばHubspotの場合、セールスやCRM、マーケティングソフトなど、異なるビジネスニーズにフィットするプロダクトを展開することで導入ポイントを増やしており、Atlassianは、エンジニアやプロジェクトマネージャーが使うツールを複数展開して導入ポイントを増やしている。
もう1つは、複数の部署を巻き込めること。導入先企業が、複数の部署をまたいでプロダクトを使うことでロックイン（依存性）が高まる。例えばAppDyinamicsでは、ITスペシャリストやエンジニアが集まる部署だけでなく、経営企画やマーケティング関連の部署にもプロダクトを展開することによって、サービスへの依存性を高めている。
対象顧客の規模やサービスの特徴によって適切な対応手法が変わる。
1人で使っていてもそのプロダクトの価値を感じられるならば、セルフサーブや無料プランの提供でもサービスを拡めていくことができるだろう。でも、まとまった人数での利用、またはデータの蓄積が必要になるプロダクトで、大規模な導入となる場合は営業プロセスが複雑になるため、営業メンバーからの説明を必須にしたり、無料トライアル期間を設定することで、導入に繋がる確率をあげていく。
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